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中國市場營銷的戰(zhàn)略問題
（作者未知） 2010/8/12
（接上頁）品牌來說，一開始就大規(guī)模地開展全國性的營銷活動是否正確？時(shí)機(jī)是否成熟？Anheuser-Busch 和 惠而浦的失敗表明：全國性品牌的建立可能還得從建立地區(qū)性品牌做起。
第三個(gè)因素涉及到建立強(qiáng)大的地區(qū)性、全國性市場的核心問題。只有在經(jīng)銷商得到了穩(wěn)定的貨源保證及穩(wěn)定的質(zhì)量保證的情況下，產(chǎn)品才能夠順利進(jìn)入市場；同時(shí)，廠商也希望經(jīng)銷商能保證遵守彼此達(dá)成的分銷協(xié)議。商業(yè)性法規(guī)和良好的人際關(guān)系則有助于維持這種互利的合作關(guān)系。
美國的Durawool有限公司與中國珠海某冶金公司簽定合同，共同生產(chǎn)用來制作汽車剎車片的毛料纖維，Durawool原計(jì)劃將產(chǎn)品銷往中國以外的汽車剎車片制造商。珠海方面的高級主管人員簽署了一份生產(chǎn)工藝保密協(xié)議。但是，隨后不久，珠海方面一位其本人并沒在該協(xié)議上簽字的重要經(jīng)理離開了這家公司，并利用Durawool公司的有關(guān)技術(shù)自己辦了Sonny鋼毛有限公司，向Durawool公司的美國客戶報(bào)出較低的售價(jià)。Sonny公司的CEO認(rèn)為他的行為是合法的，理由是他自己并沒有在那份未公開的協(xié)議上簽字。而Durawool公司則說對方侵犯了自己的合法權(quán)益。于是，一紙禁止Sonny公司出口其產(chǎn)品的訴訟就提交到了美國法院。這也就通常導(dǎo)致了雙方分銷協(xié)議的壽終正寢。（摘自1996年5月28日紐約時(shí)報(bào)）
中國支持在某些行業(yè)所進(jìn)行的有效渠道建設(shè)，其中韓國的三星就是極好的一例。三星公司通過“渠道建設(shè)小組”為其顯示器業(yè)務(wù)制定了很好的分銷戰(zhàn)略。它沒有在各個(gè)城市都設(shè)代理商，而是在中國的七個(gè)行政區(qū)域建立了總代理制度，這些地區(qū)包括沈陽、上海、南京、武漢、西安、重慶、成都、福州和廣州。為適應(yīng)這種分銷格局，三星專門為這些地區(qū)招聘了10個(gè)地區(qū)經(jīng)理，另外，還招聘了10個(gè)經(jīng)理分別負(fù)責(zé)不同產(chǎn)業(yè)的垂直細(xì)分市場。每個(gè)地區(qū)的代理商與其所在地的分銷商共同工作，這些分銷商分別有自己廣泛的分銷地域。在顯示器行業(yè)，這是一種強(qiáng)有力的渠道管理結(jié)構(gòu)，這種運(yùn)作已經(jīng)使三星成為中國同行業(yè)中的領(lǐng)頭羊（中國商業(yè)周刊，2000年12月8日）。
三星公司擁有廣泛的產(chǎn)品生產(chǎn)線和當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的能力以及辛勤建立起來的全國性品牌都有力地支持了其廣闊的分銷系統(tǒng)，特別是它的產(chǎn)品線，通過對每個(gè)主要區(qū)域及城市提供成本有效且有針對性的產(chǎn)品而支持了其在分銷上的投入。相比之下，索尼公司，迄今為止，也只在中國找到了一塊小小的利基市場。索尼的品牌，因其絕好的品質(zhì)與聲望內(nèi)涵應(yīng)該是比較能吸引人的。但事實(shí)上，索尼在中國市場的份額并不大，產(chǎn)品線也稍嫌窄了一點(diǎn)。因此，索尼的分銷系統(tǒng)中只有兩個(gè)總代理，并且總代理的主要精力就投放在中心城市市場上。如果索尼將其高端渠道和形象繼續(xù)在市場中延伸，它將在長期運(yùn)營中受益，并且其分銷渠道也會逐步建立起來。
定價(jià)
這些年來，國內(nèi)企業(yè)發(fā)起了一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致了家電、電腦等行業(yè)的利潤越來越薄。受到外來品牌威脅的行業(yè)巨頭們已經(jīng)多次使用降價(jià)手段來保持他們的優(yōu)勢地位1。然而，生產(chǎn)過剩的家電等行業(yè)的企業(yè)正忍受著“自然選擇”的痛苦，他們將走向合并，最終只能有2-3家品牌幸存下來。通過價(jià)格行動來建立市場份額是商業(yè)競爭中的最常用的手段之一2。運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)來競爭時(shí)，一個(gè)戰(zhàn)略性的問題是：當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，我們?nèi)绾螢橥瑫r(shí)贏得“市場份額”和“市場信心”而給自己定位？價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束后隨之帶來的一個(gè)更大的問題是：“如何確保我們的顧客再次為我們的品牌價(jià)值再度付費(fèi)”。
經(jīng)過二十年的高速發(fā)展，中國在許多方面的生產(chǎn)能力已經(jīng)超過了其國內(nèi)的市場需求�，F(xiàn)在全行業(yè)大概有2000萬臺的電視機(jī)、800萬部空調(diào)、1000萬臺冰箱、1100萬臺洗衣機(jī)的庫存，其直接結(jié)果是爆發(fā)了瘋狂的價(jià)格戰(zhàn)，這些價(jià)格戰(zhàn)使消費(fèi)者和產(chǎn)品的價(jià)值都大大降低。對這種形勢所采取的措施之一是使不同行業(yè)的企業(yè)之間進(jìn)行相互兼并，但是，這依然不能在短期或中期內(nèi)解決龐大的庫存問題。一種通常的策略是通過出口向國外銷售減少庫存量，但這也同時(shí)會帶來反傾銷的訴訟問題，并且從長期的市場滲透潛力上來講幾乎無益。
海爾是中國領(lǐng)先的制造商品牌之一，至今已經(jīng)成功占領(lǐng)了美國25%的小冰箱市場。海爾的酒類冷卻器在Best Buy中廣泛有售，Best Buy是美國第一級的折扣商品零售商。海爾最近已經(jīng)在有步驟地在電子領(lǐng)域和其它領(lǐng)域進(jìn)行多元化投資來擴(kuò)大生產(chǎn)線，這是海爾作為制造者和品牌建設(shè)者成功地進(jìn)行資本積累的一種方式。但是，有一種趨勢是，全世界的領(lǐng)先品牌正日益轉(zhuǎn)向采用另外一種可行的戰(zhàn)略——通過將生產(chǎn)外包而集中精力運(yùn)作品牌獲取利潤，而不是用保留各種生產(chǎn)線的方法來達(dá)到目的。耐克便是這種運(yùn)作的一個(gè)典型案例。
國內(nèi)與海爾類似的電視和電子制造伙伴能否在美國為營銷海爾而貼牌生產(chǎn)呢？海爾是應(yīng)該在自己并不熟悉的技術(shù)領(lǐng)域里進(jìn)（未完，下一頁）
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