|
國有商業(yè)銀行股份制改造：國際經驗和啟示
（作者未知） 2010/8/30
2003年1月6日，國務院決定對中國銀行和中國建設銀行實施股份制改革試點；并針對 兩家試點銀行目前財務狀況，動用450億美元國家外匯儲備為其補充資本金、原有3000 多億元人民幣的所有者權益用于沖銷不良資產損失，這一舉措引起人們對國有商業(yè)銀行 股改的廣泛關注。2004年3月，溫家寶總理在談及中行和建行股改時強調：“這次改革 是背水一戰(zhàn)，只能成功，不能失敗。”充分體現了中國政府對這次改革的決心。目前， 中國建設銀行和中國銀行已進入改制的前期準備階段，若進展順利，建設銀行的改制方 案將于今年下半年出臺。國有獨資銀行的股份制化是實現市場化轉軌、提高金融體系運 作效率和金融資源配置效率的重要步驟；但在具體方案設計和進程安排上，則應統(tǒng)籌考 慮各方面因素，不宜采取一刀切的簡單方法。關于國有商業(yè)銀行的股份制改造，各國的 實踐為我國提供了很好的參照，其成功經驗固然值得我們參考，其不盡合理的地方同樣 啟示我們在今后的實踐中注意規(guī)避。
一、法國的國有銀行民營化改造
自二戰(zhàn)結束至20世紀80年代中期，法國一直實行國家壟斷資本主義的經濟模式，國民 經濟命脈控制在壟斷資本集團手中，金融業(yè)則幾乎完全在國家的控制之下。其具體體現 就是國有商業(yè)銀行在金融業(yè)中的壟斷地位：1982年巴黎荷蘭銀行和東方匯理蘇伊士銀行 實行國有化之后，5大國有化銀行集團(另外三家是于1945年國有化的巴黎國民銀行、里 昂信貸銀行和興業(yè)銀行)在法國銀行業(yè)占據了絕對壟斷的地位，掌握了全社會90%的存款 和80%的貸款份額。
國有銀行的高度壟斷狀況使法國銀行業(yè)的運營出現了許多問題：就內部運作機理看， 國有銀行的運作受政府效用函數干擾，未能充分體現效率和利潤最大化的市場規(guī)則，導 致機構臃腫，人浮于事，效率低下，虧損嚴重，缺乏競爭力；就外部環(huán)境看，國有商行 占據的絕對壟斷地位又使市場競爭壓力無法切實形成，從而無法通過外部競爭壓力來推 進國有銀行的內部效率改進。在此種情況下，整體金融配置效率的下滑就是不可避免的 了。1980年代末1990年代初，以里昂信貸銀行和法國地產信貸銀行為代表的國有銀行憑 借其國有地位實施超越了利潤邊際的擴張性發(fā)展策略，導致了嚴重的經營虧損，其規(guī)模 之大使國際金融市場一度對法國銀行體系的可靠程度發(fā)生懷疑；為緩解過度擴張帶來的 問題，國有銀行開始進行調整和收縮，這又使國內信貸總額急劇下降，導致整體經濟持 續(xù)蕭條；宏觀經濟的不景反過來影響銀行的資產質量和經營業(yè)績，新的虧損由此生成。 在這種國有銀行虧損——宏觀經濟蕭條的負面反饋效果形成之后，法國銀行業(yè)收益狀況 持續(xù)惡化，到1994年呈現出全行業(yè)虧損的嚴峻局面，在國際銀行業(yè)的排名也隨之不斷后 退、信用等級不斷下降，美國標準普爾(Standard & Pool’s)、穆迪(Moody’s)、英國
IBCA公司均下調了大多數法國銀行的信用級別。在內部狀況不斷惡化的同時，法國銀行 業(yè)面臨越來越大的外部競爭壓力：歐洲金融一體化的進程不斷加快，歐元的推出和本國 金融業(yè)的完全開放日益迫近，實力雄厚的國外銀行即將全面進入國內市場。在這種形勢 下，法國銀行業(yè)的改制成為勢在必行的“背水一戰(zhàn)”。
法國銀行業(yè)的民營化改造與其金融自由化進程是密切聯系在一起的，總體來說，延續(xù) 了十幾年，徹底改變了原先僵硬低效率的金融體系構成，重塑了銀行業(yè)結構。具體而言 ，可分為三個階段。第一階段從1986年至1988年。在這一階段，法國原有的五大國有銀 行集團中的三個(興業(yè)銀行、商業(yè)信貸銀行和蘇伊士金融公司)、農業(yè)信貸銀行集團和其 他較小的銀行集團首先被民營化。第二階段從1993年至1999年。1993—1994年，巴黎國 民銀行實現了民營化；1994年，里昂信貸銀行的改制也正式啟動；地產信貸銀行及由國 營的GAN保險公司持股的歐洲聯合工商銀行集團也實現了民營化；一些政策性金融機構 同期實現了機構調整和業(yè)務重組，如將從事政府貸款執(zhí)行工作的國民信貸銀行與以出口 信貸業(yè)務為特長的法國外貿銀行合并組成NATEXIS銀行集團，并將其股權逐步轉讓于法 國大眾銀行集團。在法國國有銀行民營化過程中，耗時最長、給法國政府造成最多困難 的是里昂信貸銀行的改制，直到2000年才基本上塵埃落定。至2000年，法國持續(xù)十余年 的國有銀行民營化過程基本結束，除規(guī)模較小的存款與信托金庫外，法國所有的大中小 金融機構都已民營化。
在國有銀行民營化過程中，法國政府遇到很多難題，為其具體改制措施的設計提出了 很大的考驗。以里昂信貸銀行為例，該行在1994年改制前夕虧損高達121億法郎(這還是 做了“充滿想象力”的會計調整之后的數據，否則該虧損將達到250億法郎)，已瀕臨破 產。針對這一嚴峻狀況，法國政府采取了分步漸進（未完，下一頁）
|
|
|