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全球微觀經(jīng)濟(jì)機(jī)制的調(diào)整與中國的選擇
（作者未知） 2010/8/30
《國際經(jīng)濟(jì)評(píng)論》編者按：北京大學(xué)張維迎教授對(duì)企業(yè)理論和中國國有企業(yè)改革有著深厚的研究。1997年12月，中國社會(huì)科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所李向陽博士對(duì)張教授進(jìn)行了一次內(nèi)容廣泛的學(xué)術(shù)采訪。張維迎教授從80年代以來全球微觀經(jīng)濟(jì)機(jī)制的調(diào)整，談到中國的國有企業(yè)改革和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。張維迎教授在談話中意味深長地說到，國際競(jìng)爭(zhēng)的核心是制度競(jìng)爭(zhēng)，中國的經(jīng)濟(jì)改革正是在國際競(jìng)爭(zhēng)的大背景下展開的，只有透徹地認(rèn)識(shí)全球微觀經(jīng)濟(jì)機(jī)制調(diào)整的大趨勢(shì)，并從理論上認(rèn)清其內(nèi)在邏輯，才能在推進(jìn)改革時(shí)高瞻遠(yuǎn)矚，避免因環(huán)境封閉而引起的某些政策不當(dāng)。
李向陽（以下簡(jiǎn)稱李）：目前，在全球范圍內(nèi)，無論是發(fā)達(dá)國家、發(fā)展中國家還是轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國家都在進(jìn)行微觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。例如，在美國，自1980年代以來，以企業(yè)兼并與收購浪潮為代表，公司治理結(jié)構(gòu)正在發(fā)生重大變化；同時(shí)，從政界、商界及學(xué)術(shù)界都在重新反思美國現(xiàn)行的金融法、公司法（破產(chǎn)法）。在日本，伴隨著金融自由化和國際化浪潮以及泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰，企業(yè)的融資方式發(fā)生了重大變化，由此導(dǎo)致了企業(yè)脫離其主體銀行的傾向，長期以來支撐日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的微觀經(jīng)濟(jì)體制面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。至于轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)所做的更多地屬于微觀經(jīng)濟(jì)體制的重建。我國正在致力于建設(shè)有中國特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。我們希望你能向我們的讀者介紹一下這種全球性的微觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的特征，背后的原因，并談?wù)勚袊鴳?yīng)該從中獲得哪些借鑒。
全球微觀經(jīng)濟(jì)體制調(diào)整的4個(gè)特征化事實(shí)
張維迎（以下簡(jiǎn)稱張）：在我看來，八十年代以來全球微觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整可以概況為4個(gè)特征化事實(shí)：產(chǎn)權(quán)私有化，經(jīng)營專業(yè)化，公司治理結(jié)構(gòu)趨同化，公用事業(yè)競(jìng)爭(zhēng)化。
首先是全球性的私有化運(yùn)動(dòng)。無論是前蘇聯(lián)東歐國家，還是發(fā)展中國家及發(fā)達(dá)國家，都在放棄由國家擁有并控制企業(yè)的做法，盡管它們?cè)械慕?jīng)濟(jì)體制分屬于不同的類型，私有化的方式也不盡相同。這可以說是二戰(zhàn)后國有化運(yùn)動(dòng)的逆轉(zhuǎn)。
其次是公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的專業(yè)化。這種專業(yè)化是伴隨企業(yè)兼并浪潮發(fā)生的。比如說，在美國，八十年代發(fā)生了一次大的企業(yè)兼并浪潮，在九十年代初經(jīng)歷短暫的降溫后，最近幾年又迅速升溫，被稱為是美國歷史上的第四次兼并浪潮。與1960年代的企業(yè)兼并浪潮相比，這兩次兼并浪潮的一個(gè)突出特征是兼并之后通常把與公司主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)分離出去。有人把60年代的兼并稱為“conglomeration”（不同行業(yè)的混合兼并，或康采恩化），80年代和90年代的兼并稱為“de-conglomeration”（反混合兼并，或非康采恩化）。具體地說，60年代兼并的特征是跨行業(yè)的兼并，企業(yè)熱衷于把一些不相關(guān)的業(yè)務(wù)放在相同的所有制下經(jīng)營。80年代和90年代的兼并與1960年代的兼并不同，企業(yè)不再單純追求多樣化經(jīng)營和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，而是相反，通過拆離、重組，將不相關(guān)的業(yè)務(wù)出賣，或變成獨(dú)立的公司，甚至縮小企業(yè)的規(guī)模(down-size)，使之經(jīng)營專業(yè)化。統(tǒng)計(jì)顯示，盛行于1960年代的跨行業(yè)的兼并和多樣化經(jīng)營是一種“價(jià)值泡沫”，并不成功；多樣化經(jīng)營企業(yè)的效率一般要低于專業(yè)化經(jīng)營的效率，企業(yè)的生產(chǎn)率隨經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的增加而顯著下降。人們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)，許多多樣化企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于每一部分拆開出賣的價(jià)值之和。所以，到80年代，企業(yè)開始逆轉(zhuǎn)多樣化經(jīng)營，集中于主業(yè)(re-focuscorebusiness)。這種逆轉(zhuǎn)部分是通過現(xiàn)任的經(jīng)理班子自己干的，但更多的是通過兼并－拆離來完成的。例如，美國通用電器公司通過兼并，經(jīng)營范圍曾橫跨多達(dá)幾十個(gè)行業(yè)。80年代新的總裁上任后，認(rèn)識(shí)到：盡管我們?cè)诿總�(gè)部門都有贏利，但卻無法進(jìn)入各部門的前三名；僅有贏利并不能保證企業(yè)生存，我們必須進(jìn)入所在部門的前列。為此，該公司先后大規(guī)模地進(jìn)行分離、重組，縮小經(jīng)營范圍，提高專業(yè)化經(jīng)營的程度。結(jié)果證明這是成功的。同樣，象可口可樂等諸多大公司也都有相似的發(fā)展歷程。美國學(xué)者FrankLichtenberg的研究表明，80年代后半期大部分消失的企業(yè)原來經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍多于平均數(shù)，而同期新出現(xiàn)的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)更為集中。總體上看，在他的樣本中，一個(gè)企業(yè)平均經(jīng)營的行業(yè)數(shù)量下降了14％，而高度多樣化企業(yè)的比例下降了37％，專營于一業(yè)的企業(yè)比例上升了54％。
最近幾年的兼并基本上都是同行業(yè)的兼并，如波音兼并麥道，美國世界通信公司對(duì)MCI的兼并，銀行之間的兼并。當(dāng)然，相反的例子也是有的，如1989年，日本索尼公司用34億美元收購美國哥侖比亞影業(yè)公司，三菱地所收購洛克菲勒中心，1990年，松下兼并好來塢MCA公司。這些都是失敗的例子。有意思的是，日本公司在美國的兼并活動(dòng)除了汽車和家電比較成功外，其他領(lǐng)域均敗多勝少。
80年代兼并浪潮的第二個(gè)突出特征是經(jīng)營者收購（ManagementBuyout）。企業(yè)（未完，下一頁）
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