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中國員工工作投入的現(xiàn)狀研究
（作者未知） 2008/6/15
（接上頁），P積極參與=.080，P總問卷=.477。除了興趣導向維度達到顯著，其他維度和總問卷均沒有達到顯著。因此，除興趣導向維度外，對其他維度及總問卷進行方差分析。若F值差異顯著，則使用LSD法進行多重比較。
多重比較顯示:在工作投入總問卷上，31歲以上中國員工工作投入顯著高于25歲以下的中國員工。在心理認同維度上，30歲以下中國員工工作投入顯著低于36歲以上的中國員工，26歲～30歲之間的中國員工工作投入顯著高于23歲～25歲之間的中國員工。綜合來看，31歲以上的員工，隨著年齡的增長選擇其他工作風險也在增加，同時，隨著經(jīng)驗增長也使他們積累了一定的職位，另外，隨著年齡的增長，家庭責任也在逐漸增加。這些方面使得他們比較珍惜目前的工作;而25歲以下的員工，基本都是剛剛踏進社會的學生，對工作和組織報有很高的期望，但是由于他們工作經(jīng)驗比較欠缺，因此他們在企業(yè)里的職位比較低，從事的基本都是重復簡單的工作，待遇也比較少。所以，他們的期望得不到滿足，工作積極性也就受到了一定的限制。
四、建議
1.激發(fā)員工的主人翁精神，開辟多條晉升之路
國有企業(yè)應通過工作擴大化和工作豐富化，提高工作的挑戰(zhàn)性，來增加員工對工作的積極性。另一方面，國有企業(yè)應打破論資排輩的格局，建立以績效為主要依據(jù)的人才科學考評機制；設立多條晉升渠道，讓從事不同工作的中國員工在公平競爭的環(huán)境下均有自己的晉升通道。
外商獨資企業(yè)應嘗試讓中國員工參與管理組織的戰(zhàn)略決策，激發(fā)他們的主人翁精神。企業(yè)可以采用分享決策權(quán)、代表參與、員工股份制方案等參與管理形式。當然還要注意的是要為員工參與管理提供正式的渠道，從而確保他們參與管理的積極性和凝集力。
2.搭建一般員工的發(fā)展舞臺
企業(yè)除了激發(fā)中國管理人員的工作積極性之外，也不能忽視提高一般中國員工的工作積極性。以往研究顯示：工作特性中的變化性、自主性，可以增進中國員工對工作的努力程度（Brown，1996年）。因此:(1)企業(yè)應注重在員工工作中增加具有挑戰(zhàn)性的任務，使工作內(nèi)容豐富多樣，滿足員工的成就感。這可以借鑒已有的工作豐富化模型。(2)企業(yè)在工作中應授予一般員工適度的自主權(quán)，增加他們對該職務的獨立自主性，發(fā)揮出他們的才能。(3)崗位輪換制能給一般員工帶來工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性，有助于提高他們的工作投入。另外，企業(yè)也應該讓一般員工及時了解組織運行狀況，鼓勵他們積極參與管理，讓他們體驗到工作的意義和賦予的責任。
3.應多多重視年輕中國員工
(1)企業(yè)應依期望提供年輕員工的工作知識，使他們有機會自由發(fā)揮才能，增加他們在工作中的成就感。(2)年長的中層管理人員應與年輕員工保持密切聯(lián)系，了解和關心他們，幫助他們在職業(yè)上的發(fā)展。(3)年輕員工比年長員工需要被認同的渴望程度要高。企業(yè)應該采取如加薪或口頭上的鼓勵的認同方式，來鼓舞他們在工作中的士氣。(4)經(jīng)常與年輕員工溝通，鼓勵他們多多提出問題和反饋問題，使他們認識組織對他們的重視和培養(yǎng)。(5)應該注重年輕員工的職業(yè)生涯設計，把他們的工作熱忱愿望融入到組織發(fā)展中去，讓他們充分感受到組織的支持和重視。
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