|
創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)驗(yàn)談
資源天下 2012/12/20 17:58:21
創(chuàng)業(yè)初期，天使投資就是對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和他們的一個偉大夢想的投資，并沒有太多的財(cái)務(wù)數(shù)字和市場分析。不過，如果在創(chuàng)業(yè)的時候能夠想得長遠(yuǎn)一點(diǎn)，那么這個團(tuán)隊(duì)就可以在“錢途”上走得比別人長遠(yuǎn)。
股權(quán)分配和行權(quán)計(jì)劃
創(chuàng)業(yè)者把公司建立起來后的第一件事，就是認(rèn)準(zhǔn)一個足夠大的、成長性好的市場，針對這個市場組織一個好的團(tuán)隊(duì)。你得仔細(xì)研究一下這個市場，找出自己的獨(dú)特性到底在技術(shù)方面還是商業(yè)模式方面，而且一定要有創(chuàng)新。沒有創(chuàng)新，你就沒法跟人家競爭。這些都想好之后，你最好先自己做，能做多少做多少，做出一個模式后再出去找錢。先靠自己的資源來發(fā)展，雖然找錢的時間可能比預(yù)想的晚，但是公司的價值會比較高，被風(fēng)險投資投資的可能性也會比較大。
在創(chuàng)業(yè)早期，能否打造一個可以走得更好的團(tuán)隊(duì)，是公司能否走得更好的關(guān)鍵。要把創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)在一起，最重要的是靠商業(yè)利益，過去再好的朋友都沒用，因?yàn)闆]有共同利益不行。所以，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要做出必要的股權(quán)和財(cái)務(wù)安排，在一開始就把團(tuán)隊(duì)中每個人的商業(yè)利益都安排好，并把這些君子協(xié)議文字化、法律化，使得創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的商業(yè)利益能夠長遠(yuǎn)一致。我看到很多創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)就是因?yàn)樽畛鯖]有把商業(yè)利益談清楚，公司剛剛做大一點(diǎn)，患難還沒共完，曾經(jīng)的親兄弟就分了家。
下面有幾個例子是引述我在他博客中提到的關(guān)于創(chuàng)始人如何安排股份的建議，因?yàn)橛X得他講得非常實(shí)在，而且也確實(shí)是別人吃過苦頭得來的經(jīng)驗(yàn)。我在他的博客中提到，他以前在波士頓咨詢集團(tuán)的老板當(dāng)初同老朋友一起創(chuàng)業(yè)時，也遇到過同樣的問題。原本說好公司一人一半，兩個人股權(quán)相等。過了一陣子，其中一個覺得自己貢獻(xiàn)大，應(yīng)該占51%，他的朋友應(yīng)該占49%。他的朋友當(dāng)然不干了，說：“不是說好咱兩個人都一樣，一人50%嗎，憑什么你51%我49%?”一個人覺得自己貢獻(xiàn)大，應(yīng)該多占一點(diǎn)，另一個人當(dāng)然一點(diǎn)也不覺得自己貢獻(xiàn)小，所以最后鬧得兩人散了伙。
什么是創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗的第一大原因?是沒錢了撐不下去，還是選擇了錯誤的商業(yè)模式?都不是。從我的經(jīng)驗(yàn)來說，他遇到的導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的第一大原因，是因?yàn)閯?chuàng)始團(tuán)隊(duì)內(nèi)斗、分家，最后導(dǎo)致公司解散。
在過去的兩年中，我接觸過五家創(chuàng)業(yè)公司，其中四家出了問題，有三家出在股權(quán)上，另外一家因此而完全導(dǎo)致失敗。有兩家公司由于他的介入，幫助解決了問題，才得以幸存。在初創(chuàng)階段，創(chuàng)始人之間往往由于面子問題，同時也缺乏經(jīng)驗(yàn)，沒有將股份預(yù)先商定分配清楚，并記錄在案。之后，企業(yè)發(fā)展到一定階段，創(chuàng)始人之間意見分歧，投資人進(jìn)入的時候，牽涉到股權(quán)明確清晰劃分的當(dāng)口，事情突然變得復(fù)雜，摩擦驟起。
我總結(jié)出了創(chuàng)業(yè)者關(guān)于股份最常見的兩個問題：第一，他們沒有在第一天就把股份的分配談清楚，并寫下來;第二，有的時候，倒是第一天把股份的分配談清楚了，也寫下來了，不過，他們沒有想到如果一個創(chuàng)始人中途走掉的話，他的股份怎么處理。
每個人都覺得自己是一個公司成功不可缺少的功臣，很少有人會謙虛地想：“我只做了一點(diǎn)點(diǎn)，別人做得更多�！贝蟛糠秩说南敕ㄊ牵骸拔易龅倪@一點(diǎn)是對公司最重要的那一點(diǎn)�！彪S著時間的推移和公司的發(fā)展，他會覺得自己的貢獻(xiàn)更多。管銷售的可能覺得：“沒有我，公司什么收入也沒有，公司哪能生存下來?”管研發(fā)的覺得：“沒有我，什么產(chǎn)品也沒有你賣什么?”負(fù)責(zé)生產(chǎn)的覺得：“你研發(fā)的畫出圖紙就能賣了?不生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，客戶買什么?”所以，時間的推移只會把事情弄得更復(fù)雜。但是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的分工不同，其貢獻(xiàn)很難衡量和平衡，這個餅只會變得越來越難分。所以，不如事先決定好分餅的方法，也就是談好股權(quán)分配方式。
創(chuàng)業(yè)者要盡早決定好股權(quán)的比例，最佳時機(jī)可能就是在大家決定要一起干的時候，在實(shí)際開始創(chuàng)業(yè)前搞定。我也聽到有的創(chuàng)業(yè)者講：“有時候，我也不是不想早點(diǎn)談清楚，不過萬一有一個創(chuàng)始人拿了很多股份，但后來做事不力怎么辦?”這個時候考慮一個股權(quán)的兌現(xiàn)模式(Vesting)可能是一個比較好的解決方案。
Vesting，一般翻譯成股份行權(quán)，行使股份權(quán)利的意思，不過我倒是覺得“兌現(xiàn)”也是一種不錯的翻譯。
公司發(fā)行2 000 000股，創(chuàng)始人甲乙兩人各有1 000 000股。其中20%，即200 000股在公司創(chuàng)始時就馬上兌現(xiàn)，公司以后不能回購，剩下的800 000股分四年兌現(xiàn)。
如果甲一年后離開的話，他會拿到200 000股，加上創(chuàng)始時的200 000股，共400 000股。剩下的600 000被公司以事先約定的象征性價格回購。公司總股份量變?yōu)? 400 000。甲占有4/14，即29%;乙占有10/14，即71%，大家和和氣氣，公公平平。
如果沒有事先談定股份兌現(xiàn)的問題，那么甲離開時就會與乙發(fā)生激烈的爭吵，甲會說：“我已為公司做了很（未完，下一頁）
|