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創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)驗(yàn)談
資源天下 2012/12/20 17:58:21
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人多了，不光股份談判不好談，也容易產(chǎn)生矛盾，更容易出現(xiàn)每個(gè)人都覺(jué)得自己貢獻(xiàn)多的問(wèn)題。在某些條件下，有一個(gè)帶頭大哥創(chuàng)業(yè)確實(shí)會(huì)更好，他作為強(qiáng)勢(shì)的控股股東，在各個(gè)股東利益不一致，出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，起到“定海神針”的作用。
今日資本創(chuàng)始人徐新覺(jué)得，一個(gè)做銷(xiāo)售的人應(yīng)該比較適合做CEO。中國(guó)跟美國(guó)不一樣，美國(guó)當(dāng)CEO的人很多是搞技術(shù)的，而中國(guó)主要以應(yīng)用為主，沒(méi)有什么特別的創(chuàng)新，所以還是讓做市場(chǎng)的人當(dāng)?shù)谝话咽直容^好。畢竟，純粹搞技術(shù)的人當(dāng)?shù)谝话咽肿龊玫母怕什⒉桓摺?br>
持股比例相同，并不代表公平。如果創(chuàng)業(yè)者擁有的股份數(shù)量相同，這個(gè)公司基本上以散伙收?qǐng)觥！耙簧讲蝗荻ⅰ�，這是中國(guó)的一句古話。公司需要由志同道合、上下齊心的股東共同組建，因此需要充分考慮股東的要求，公平對(duì)待每一個(gè)股東。但公平主要體現(xiàn)在公司章程中對(duì)各個(gè)股東商業(yè)利益的照顧，公平對(duì)待大、小股東的意見(jiàn)和利益，而不是持股比例上。
公司決策需要適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，因此決策的效率非常重要。有一個(gè)控股股東，就可以相對(duì)地提高決策的效率。公司發(fā)展過(guò)程中，并不能始終保持所有股東利益的一致性，一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的控股股東在出現(xiàn)矛盾時(shí)，能夠更好地穩(wěn)住公司發(fā)展的方向。
最穩(wěn)定的搭配可能是，一個(gè)一把手把權(quán)力確定下來(lái)，其他小股東有一些小股份。股權(quán)上有差別是非常重要的，但是老板也不要太貪，拿得太多，讓下邊的人覺(jué)得沒(méi)有希望。徐新的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)是，第一把手跟第二把手的股份差別應(yīng)在三倍左右，這是一個(gè)比較好的平衡機(jī)制。
貫徹以上原則時(shí)，必須關(guān)注兩個(gè)非常重要的“分?jǐn)?shù)”，其一是二分之一(50%)，其二是三分之二(667%)。為什么這兩個(gè)數(shù)字如此重要呢?因?yàn)檫@兩個(gè)數(shù)字的安排能夠充分體現(xiàn)對(duì)公司的控制，充分實(shí)現(xiàn)公司治理的高效。如上所述，公司治理實(shí)際上是通過(guò)對(duì)合適人員的選任進(jìn)行的，持有50%表決權(quán)比例的股東就有權(quán)決定董事會(huì)人選，相應(yīng)的，也就間接決定了經(jīng)營(yíng)管理層的人選�？刂屏硕聲�(huì)和高級(jí)管理人員的人選，也就控制了公司。另外，《公司法》還規(guī)定，對(duì)于修改公司章程、增加或減少注冊(cè)資本，合并、分立、變更公司形式，必須經(jīng)代表667%以上股份的股東表決通過(guò)。試想，如果創(chuàng)業(yè)公司在吸引融資、增加注冊(cè)資本時(shí)，遭到某股東反對(duì)且其持有334%的股權(quán)，則融資計(jì)劃無(wú)法正常進(jìn)行。
當(dāng)然，股東之間利益的一致性不能夠僅僅通過(guò)法律約束的條件來(lái)實(shí)現(xiàn)，最根本的是商業(yè)利益的安排要公平、公正和長(zhǎng)遠(yuǎn)。
家族企業(yè)不一定不好
家族企業(yè)雖然在很多時(shí)候被管理學(xué)者或是媒體所詬病，不過(guò)我倒覺(jué)得沒(méi)什么大問(wèn)題。很多創(chuàng)業(yè)公司都是幾個(gè)同學(xué)或是家里人一起做起來(lái)的。當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，也只有朋友、同學(xué)可能最相信創(chuàng)始人的夢(mèng)想和遠(yuǎn)見(jiàn)。很多創(chuàng)業(yè)公司都是白手起家，通常不會(huì)花很大的價(jià)錢(qián)請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)特別豐富的管理人員，能夠一起吃苦的那些人往往都是家里人。有的是夫妻創(chuàng)業(yè)，有的是“打虎親兄弟”，哥倆兒一起上陣。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的俞渝、李國(guó)慶就是夫妻創(chuàng)業(yè)，盛大的陳天橋夫妻加兄弟三個(gè)，都做得很好。
不過(guò)有一點(diǎn)剛才也強(qiáng)調(diào)過(guò)，馬上打天下，但是不能馬上治天下。有的人是將才，有的人是帥才。在創(chuàng)業(yè)階段，家人、同學(xué)、同鄉(xiāng)等當(dāng)初一起吃苦創(chuàng)業(yè)的人，單槍匹馬可以簽下上千萬(wàn)元的大合同，但是管理起合同執(zhí)行來(lái)可能就不行了。管理500人或管理5 000人的經(jīng)驗(yàn)不是能在短時(shí)間里培養(yǎng)出來(lái)的。所以，家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，家里面有再多的人才也可能不夠用，這個(gè)時(shí)候現(xiàn)生兒子、現(xiàn)招女婿可能都來(lái)不及了，還是要開(kāi)拓思路，引進(jìn)公司需要的人才。對(duì)創(chuàng)業(yè)初期跟你一起辛苦打拼的人要給予合理妥善的交代，對(duì)新的人才也要制定相應(yīng)的激勵(lì)方案，考慮預(yù)留一部分股票或期權(quán)作為員工股份激勵(lì)計(jì)劃，是風(fēng)險(xiǎn)投資商采取的一個(gè)通用的解決辦法。
一般的標(biāo)準(zhǔn)模式是，風(fēng)險(xiǎn)投資商在投資前，一定要公司留出10%～15%的用于員工激勵(lì)的股份池。對(duì)于CEO/CFO/COO 級(jí)的高級(jí)管理人員，到底要給多少股份才是比較合理的，市場(chǎng)上沒(méi)有定論，盡管他們當(dāng)時(shí)可能還沒(méi)有來(lái)，但是這些股份是一定要預(yù)留的。跟創(chuàng)始人的股份建議制訂一個(gè)兌現(xiàn)計(jì)劃一樣，所有的員工和高級(jí)管理人員的股份激勵(lì)計(jì)劃也一定要有一個(gè)逐步兌現(xiàn)的時(shí)間表。一般的原則是，越是在創(chuàng)業(yè)初期進(jìn)來(lái)的高級(jí)管理人員的股份激勵(lì)越多，離上市越近進(jìn)來(lái)的高級(jí)管理人員的股份激勵(lì)越少。
關(guān)于創(chuàng)業(yè)公司初期的股份
創(chuàng)業(yè)公司的股份通常是在創(chuàng)業(yè)最初就必須確定下來(lái)的公司權(quán)益。
最原始的股份分配方法就是按出資比例確定，你錢(qián)多能多出錢(qián)，你占股份的比例就大，我錢(qián)少出不起錢(qián)，我的股份就少甚至沒(méi)有。這種以出錢(qián)比例決定股權(quán)比例的方法在VC的眼睛里是不合理的（哈哈，終于找到一件要大謝特謝VC的名堂了）。因?yàn)閺腣C的角度看，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的價(jià)值，不是投進(jìn)去的錢(qián)的多少，而是創(chuàng)業(yè)者（未完，下一頁(yè)）
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