|
論企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與擴散
（作者未知） 2009/2/1
（接上頁）議。企業(yè)需要內(nèi)審自己所經(jīng)營的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力，外察市場需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢，運用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，獨具慧眼地識別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向，并界定構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)有哪些。
對企業(yè)核心競爭力的定義十分關(guān)鍵。定義準(zhǔn)確，可以為企業(yè)撐開經(jīng)營開拓的藍天，否則，會成為企業(yè)發(fā)展的羈絆。如：世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費盡心機。因為球狀軸承的應(yīng)用范圍就那么多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造球體的技術(shù)，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。這個例子表明，企業(yè)核心競爭力絕不是制造某一兩種產(chǎn)品或提供一兩種服務(wù)的能力，而是可以滿足客戶某一類型或近似類型價值需要的能力。擺脫以具體產(chǎn)品、服務(wù)甚至具體業(yè)務(wù)為中心審視企業(yè)的核心競爭力，將會讓人有豁然開朗的感覺，這也就是諸多企業(yè)成功運用核心競爭力戰(zhàn)略取得快速發(fā)展的原因。
(2)戰(zhàn)略溝通。企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)還必須在企業(yè)內(nèi)外(內(nèi)部員工、外部顧客和投資者)進行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略能被清晰地理解，認同和接受，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工自覺的行動。為了更好地理解企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，可以在企業(yè)內(nèi)部就下面三個帶有根本性的問題掀起廣泛深入的討論，以期取得共識：一是如果我們不控制這種特制的核心競爭力，我們的現(xiàn)有競爭優(yōu)勢能維持多久?二是這種核心競爭力對顧客可感知價值是如何重要?三是如果我們不擁有這種特制的核心競爭力，我們在將來會失去哪些可能的機會?
（二）核心競爭力要素的內(nèi)部開發(fā)與外部獲取
(1)內(nèi)部開發(fā)。企業(yè)作為技術(shù)開發(fā)的主體，通過在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)，走自我發(fā)展的道路，是一種基本模式。許多技術(shù)開發(fā)能力強的優(yōu)秀企業(yè)都積極推行這一模式。如春蘭集團依靠自身力量自主開發(fā)形成了支撐其摩托車、汽車的發(fā)動機制造技術(shù)和支撐其空調(diào)機、電冰箱的制冷壓縮機制造技術(shù)等核心技術(shù)。
作為一種模式，它需要企業(yè)：第一，強化自己的研發(fā)力量，積極培養(yǎng)和引進科研人員，注重研發(fā)費用的投入。目前，春蘭擁有各級研發(fā)人員3500名，占員工總數(shù)1／3。自20世紀(jì)90年代以來，每年研發(fā)費用支出在5億元以上，在企業(yè)制造業(yè)銷售收入中的比例接近5％，企業(yè)稅后利潤中用于研發(fā)的是用于分配的5倍以上。第二，完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系。春蘭根據(jù)“以當(dāng)前與長遠為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為特點，基礎(chǔ)與應(yīng)用研究并舉”的原則，建立了有三個層面(趕超層面，更新層面、基礎(chǔ)層面)的內(nèi)部科技創(chuàng)新體系。其位于“趕超層面”上的中央研究院和“更新層面”上的三大研究所(電器研究所、動力研究所、電子研究所)直接從事著春蘭核心技術(shù)的研究與開發(fā)工作。第三，出于核心競爭力戰(zhàn)略地位的需要，要為項目優(yōu)先配置資源(人、財、物)，這里特別要強調(diào)的是作為企業(yè)核心競爭力攜帶者的人力資源的優(yōu)先配置。這必然要求企業(yè)內(nèi)部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優(yōu)先配置和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。
(2)外部獲取。企業(yè)也可以通過收購兼并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，從企業(yè)外部獲取構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)。一是對擁有某種企業(yè)所需的專長的企業(yè)，直接通過收購兼并為我所用。這種方式相對內(nèi)部開發(fā)而言，所需的時間最短，可得性也比較強。例如，海爾集團對擁有亞洲最大的滾筒洗衣機生產(chǎn)線的紅星電器廠實施收購兼并，迅速彌補了企業(yè)的空白。康柏公司1998年初收購老牌廠商DEC，并利用其在計算機技術(shù)方面的核心技術(shù)重新劃分了世界PC領(lǐng)域的勢力范圍。北方電訊公司1998年收購了Bay，也是利用Bay在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的核心技術(shù)優(yōu)勢，使自己由單一的電信廠商向網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域進軍。二是與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)(科研院所)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種旨在形成以知識學(xué)習(xí)為中心目標(biāo)的戰(zhàn)略模式可以克服內(nèi)部開發(fā)所需資源和能力不足的矛盾。如長虹電子集團目前已與美國的德州儀器、摩托羅拉、韓國的三星等多家跨國公司組成技術(shù)聯(lián)盟并建立聯(lián)合實驗室，以期在技術(shù)資源組合的基礎(chǔ)上獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術(shù)的能力。
（三）核心競爭力要素的整合和核心產(chǎn)品的開發(fā)
企業(yè)核心競爭力是企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識體系。因此，構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)要素，還要在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進行有機的整合，并與企業(yè)的組織文化融為一體。只有這樣，才能形成企業(yè)獨特的核心競爭力。在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關(guān)的機制與環(huán)境條件加以支持。一是一個有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織。二是一個充滿活力的創(chuàng)新激勵機制。三是一個以市場為導(dǎo)向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。如海爾集團正是通過向紅星電器廠注入自己的以“產(chǎn)業(yè)（未完，下一頁）
|
|
相關(guān)專業(yè)論文
|
|
|
推薦專業(yè)論文
|
|
|
|
|
|