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論企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與擴散
（作者未知） 2009/2/1
（接上頁）報國，追求卓越”為核心價值觀念的企業(yè)文化來實施企業(yè)收購兼并后的整合管理工作。四是一個既開放又相互信任的合作環(huán)境。
核心產(chǎn)品是企業(yè)核心競爭力的物化表現(xiàn)。由于它凝聚了企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢，因而成為企業(yè)最終產(chǎn)品和市場多元化的邏輯基礎(chǔ)，是介于企業(yè)核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間產(chǎn)品。比如，VCD核心主板即為介于飛利浦公司的核心專長(解碼技術(shù))與最終產(chǎn)品(飛利浦VCD)之間的核心產(chǎn)品。企業(yè)核心產(chǎn)品的開發(fā)需要注意以下三個方面的問題：一是組建以任務(wù)為中心的自組織項目團隊，團隊成員來自于與項目有關(guān)的職能部門和業(yè)務(wù)部門，并對項目團隊實行授權(quán)管理。二是項目團隊具有團隊合作精神。三是在項目團隊內(nèi)部實行并行工作制，以縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。
對于企業(yè)的核心競爭力和核心產(chǎn)品，還要接受三個方面的測試：(1)是否存在著顧客可感知價值?核心競爭力應(yīng)能使顧客感受到產(chǎn)品對其利益的賣點或買點，顯著地實現(xiàn)其所看重的價值。只有那些確實能為顧客提供根本性效用的技能，才能表明企業(yè)在此方面具有核心競爭力。比如，本田汽車公司生產(chǎn)發(fā)動機的技能是本田公司的核心競爭力，因為它確實能為顧客帶來高價值利益。這種高價值利益包括節(jié)省燃料、速度快捷、操作簡單及減少噪音。(2)是否存在著獨特性并使競爭對手難以模仿?企業(yè)核心競爭力作為特定企業(yè)個性化發(fā)展的產(chǎn)物，必須是企業(yè)所特有的，并且不易被競爭對手所模仿。否則，這種競爭力就很脆弱，難以給企業(yè)創(chuàng)造較大和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的這種獨特性(融技術(shù)特性與組織特性于一體)不僅決定了企業(yè)的差異性，而且決定了企業(yè)的效率差異與收益差異。(3)是否可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟?核心競爭力作為一種“通用”的技術(shù)專長，應(yīng)具有很強的“溢出效應(yīng)”。一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力，便可以在生產(chǎn)實踐中將其組合運用到企業(yè)當(dāng)前或潛在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在這些領(lǐng)域構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生獲利的亮點。在這方面的典型例子是：佳能在光學(xué)、超微攝影技術(shù)和微處理器技術(shù)方面的技術(shù)競爭力，使其在照相機、顯微攝影裝置、復(fù)印機、印刷設(shè)備等方面獲益匪淺。所以，要測試核心競爭力是否可以覆蓋多個部門和產(chǎn)品?是否可以提供潛在進入市場的多種方法?
（四）企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移擴散
企業(yè)的核心競爭力向關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移擴散，可以形成良性多元化的格局。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在傳呼機、移動電話和無線移動通訊裝置的產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。
在企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移擴散過程中，有兩個方面的組織管理工作需要注意：一是要培養(yǎng)、形成信任與合作的伙伴關(guān)系，特別是要杜絕在轉(zhuǎn)移擴散過程中對企業(yè)核心競爭力“非我所建，我不用之”的抵制傾向。如果真的出現(xiàn)這種現(xiàn)象，就需要有關(guān)的業(yè)務(wù)部門從戰(zhàn)略協(xié)同的角度去提高認識，并予以理解與支持。必要的時候，可能還需要依賴企業(yè)總部集中的行政權(quán)力去推廣。二是要做好企業(yè)文化的整合管理工作，特別是當(dāng)企業(yè)實施外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略時更要注意這方面的問題。由于不同的企業(yè)存在著不同的歷史、經(jīng)歷、價值觀和文化氛圍，所以組織文化的沖突與不相融在所難免。企業(yè)要舍得下大力氣做好企業(yè)文化的整合管理工作，以增強員工之間的心理磨合。這方面成功的范例是海爾集團的激活“休克魚”(指硬件條件好，管理不行的企業(yè))模式。海爾對黃山電視機廠的企業(yè)文化整合實施過程中，吃慣了“大鍋飯”的原企業(yè)職工，在傳統(tǒng)國企充滿弊端機制氛圍中所形成的薄弱的“客戶價值意識”和消極的分配“發(fā)錢”價值觀念，同海爾卓越價值追求之間形成強烈的落差。價值取向上的鴻溝，嚴重影響著企業(yè)核心競爭力效用在轉(zhuǎn)移擴散過程中的發(fā)揮。面對一些人鬧事、罷工的嚴峻局面，海爾人絲毫“不肯讓步”，堅定不移地組織“無限期”的海爾文化大討論，終于使他們開始弄懂了什么是海爾的“產(chǎn)業(yè)報國，追求卓越”，開始弄懂了這樣一個基本的道理：即使是“國企”的“主人翁”也得聽“上帝”的，“我們的錢(工資)”是客戶發(fā)給的。不講究質(zhì)量、不兢兢業(yè)業(yè)出好產(chǎn)品是沒有人給“發(fā)錢”的。在其理念定位轉(zhuǎn)到海爾價值觀上來的過程中，實現(xiàn)了企業(yè)文化的整合。
三、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與擴散過程中須注意的問題
（一）樹立以企業(yè)核心競爭力為中心的“一個整體”的思想
傳統(tǒng)上，受“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”管理思想的影響，許多企業(yè)簡單地認為，企業(yè)是由一個個獨立、分離的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所組成，并對每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進行授權(quán)管理、單獨考核，致使各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系被人為割開。公司管理層對構(gòu)建企業(yè)核心競爭力不僅無意識而且也不知道在何處構(gòu)建以及構(gòu)建什么樣的企業(yè)核心競爭力。倘若公司管理層能從整體視角上看其業(yè)務(wù)，并對其進行關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)分析，他們也許就會發(fā)現(xiàn)：在許多貌似分離、獨立的業(yè)務(wù)表象背后，存在著一種將相關(guān)業(yè)務(wù)有機聯(lián)結(jié)（未完，下一頁）
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