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如何才能讓績效考核激發(fā)銷售人員的競爭活力
（作者未知） 2009/3/7
任何一家公司的營銷工作都是一項復(fù)雜而多變的工作，涉及公司的方方面面——各個部門、各個工作環(huán)節(jié)甚至領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。尤其面臨激烈的市場競爭環(huán)境，任何一個公司只要在公司管理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給其他相對完善的競爭對手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競爭被動。而銷售是公司生存的命脈，遍布在全國各地的銷售人員把握著公司的一條條生命線，如何真正做到客觀、公正地評價每一個銷售人員的工作業(yè)績，使很多老總們常常陷入兩難的境地。
應(yīng)該說績效評估和考核體系在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，主要包括崗位分析、崗位評價、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核、薪酬評估與設(shè)計等子系統(tǒng)，對激活人事管理職能、調(diào)動和發(fā)揮銷售人員工作積極性，提高公司整體績效起到了積極的促進(jìn)作用�？冃гu估和考核是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于公司經(jīng)營管理工作的全過程。而KPI是績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，KPI可以使各級銷售人員明確各自的主要責(zé)任和工作目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)，明確銷售人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，建立明確的、切實可行的KPI評估考核體系是做好績效管理的關(guān)鍵。
然而，很多正是由于績效評估和考核，發(fā)生許多令人挽腕嘆息的事情：
1、一位在某公司工作多年的中層銷售人員H突然被總經(jīng)理解雇。原來H在公司工作期間，業(yè)務(wù)開展得有聲有色，業(yè)績很好，和同事下屬相處比較融洽，但前一段，H和總經(jīng)理發(fā)生了一些工作上的矛盾，自己不以為然，沒想到突然被解雇……
2、X公司是一家行業(yè)中不斷崛起的公司，根據(jù)總部任命新的銷售老總W空降過來主持大局，沒過多久W通過所謂的面談考核進(jìn)行了大換血，將原先追隨他的大批銷售人員空降過來……
3、J是個能說會道的業(yè)務(wù)人員，但是業(yè)績并不怎么樣，還經(jīng)常突然失蹤，由于J善于察言觀色，和上級關(guān)系十分親密無間。過了兩個月，J被調(diào)到市場部做經(jīng)理，工資長了三倍……
4、客戶經(jīng)理K做了一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目還是做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。結(jié)果K這項工作的績效就是零，而這項工作占了K當(dāng)月收入的60％。
最后K感到非常不舒服，憤然辭職……
的確，在中國的很多公司，人際關(guān)系的力量可以說是無處不在并且是無所不能，表現(xiàn)在工作與管理當(dāng)中，績效評估和考核也仍然是具有"中國特色“。一些的公司僅僅重視實質(zhì)意義上的考核而非管理，答案只有一個：要依此作為核發(fā)薪酬、淘汰選拔的憑證，更要依此把人分為三六九等。運作良好的績效評估和考核一定要把握：目標(biāo)明確、過程監(jiān)控、全方位評估、結(jié)果反饋四個方面。
每個公司每年肯定都會制定一個銷售目標(biāo)，公司就要把全年的銷售總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體銷售人員宣講，并結(jié)合實際情況把公司的整體目標(biāo)分解到各級業(yè)務(wù)單元，然后明確到具體每一個銷售人員；如果每個人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著所屬的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了；所有業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了，并累積起來，就意味著整個公司銷售目標(biāo)的達(dá)成。為此一定要確定了一個時間，讓整個銷售團(tuán)隊進(jìn)行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了每個銷售人員參與整個業(yè)務(wù)單元的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機(jī)會。只有銷售人員的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個目標(biāo)才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不與銷售人員商量，銷售人員的積極性、認(rèn)可度就會比較差。如一些國內(nèi)公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展計劃，往往會發(fā)現(xiàn)一些奇怪的現(xiàn)象，雄圖大略地制訂一些沖進(jìn)５００強(qiáng)的目標(biāo)，并不切實際地去制定業(yè)務(wù)目標(biāo)，這不是癡人說夢，但要比癡人說夢所帶來的危害要大得多。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，還有一個責(zé)任，就是給每一個銷售人員一個正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長期動力。
對于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權(quán)要受控”，過程控制非常重要！其中日常報表制度與KPI考核聯(lián)系最為緊密，如銷售日志、工作周報、市場信息匯總等等等等，因為KPI考核必須建立在擁有相關(guān)報表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評價指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備，而且要求銷售人員定期將有關(guān)管理表格向管理層匯報。還有月/季度述職報告制度：銷售人員結(jié)合自身工作目標(biāo)的執(zhí)行情況定期述職報告的制度。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報告會，進(jìn)行相應(yīng)的、客觀的監(jiān)控和評估。巡視制度：為了及時、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對各個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行巡視，與有關(guān)銷售人員進(jìn)行溝通和指導(dǎo)，重點了解銷售人員各項工作的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評價結(jié)果。尤其是作為考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場巡察后，要及時總結(jié)并告訴觀察結(jié)果，包括做得好（未完，下一頁）
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