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PL公司對(duì)6西格瑪管理的需求分析研究
北京金隅科技學(xué)校機(jī)電系 楊良明 2017/2/5 20:37:42
摘要：改進(jìn)少數(shù)流程的主要因素，可以使流程有較大的改進(jìn)效果，從而顯著提高流程西格瑪水平，這就是6西格瑪管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。本文對(duì)PL公司的6西格瑪水平進(jìn)行了量化分析，并對(duì)優(yōu)先性、必要性、可行性及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了研究分析，目的是使公司能堅(jiān)定信念并避開相關(guān)誤區(qū)。
關(guān)鍵詞：6西格瑪 實(shí)施 需求分析
西格瑪在統(tǒng)計(jì)學(xué)中表示一組數(shù)據(jù)的離散程度，6西格瑪意思就是“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量上就是每百萬(wàn)件的廢品率小于3.4。對(duì)于影響流程的眾多因素來(lái)說(shuō)，根據(jù)二八原則，改進(jìn)少數(shù)流程的主要因素，就可以有較大的改進(jìn)效果，從而達(dá)到顯著提高西格瑪水平的目的，這就是6西格瑪管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)PL公司有意推行6西格瑪管理，此工作本人有幸參與，對(duì)公司現(xiàn)狀進(jìn)行了實(shí)際調(diào)研并撰寫了分析報(bào)告，需求分析部分如下：
一、量化分析
根據(jù)公司內(nèi)部質(zhì)量報(bào)表統(tǒng)計(jì)機(jī)加工工序合格率為98%左右，熱處理工序合格率為96%左右，機(jī)械裝配工序合格率為99%左右，電氣裝配工序合格率為99%左右，總體評(píng)價(jià)公司內(nèi)部生產(chǎn)質(zhì)量水平在3西格瑪附近，存在大量可以改進(jìn)的空間。 公司內(nèi)部管理相對(duì)粗放，規(guī)章制度不夠精細(xì)或不能被精細(xì)的執(zhí)行；在部門之間的工作交流和工作計(jì)劃中存在大量定性而非定量的結(jié)論信息；決策失誤偶有發(fā)生。總體判斷PL公司的西格瑪水平在3西格瑪以內(nèi)，系統(tǒng)運(yùn)行成本吞噬了大量利潤(rùn)空間。
二、必要性分析
PL公司的根據(jù)自身定位和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)形勢(shì)分析，提出了“做行業(yè)精品，創(chuàng)一流品牌”的企業(yè)綱領(lǐng)，各方面工作都緊緊圍繞這個(gè)目標(biāo)開展。公司作為老國(guó)企，傳統(tǒng)的企業(yè)文化根深蒂固，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不拋棄舊的觀念不提高企業(yè)的運(yùn)行效率就無(wú)法生存，要使企業(yè)重新煥發(fā)活力引入6西格瑪管理已經(jīng)勢(shì)在必行。PL公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上不具有唯一性缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，目前降低利潤(rùn)換取市場(chǎng)的做法，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如能提升企業(yè)的6西格瑪水平，降低成本增加利潤(rùn)，對(duì)企業(yè)來(lái)講至關(guān)重要。
三、優(yōu)先性分析
PL公司管理層曾試圖在管理創(chuàng)新與改進(jìn)。全面質(zhì)量管理、合理化建議等方法都曾嘗試，也曾取得一定效果，但都未能持久深入的貫徹。相對(duì)來(lái)說(shuō)選擇6西格瑪有著以下優(yōu)點(diǎn)：
1.不打亂現(xiàn)有管理秩序，不干擾既定工作，實(shí)施阻力小。6西格瑪?shù)拈_展在現(xiàn)有的管理體系下，從流程中小的方面實(shí)施改進(jìn)，找到關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行分析解決；不干擾正在進(jìn)行的工作，能夠給正在開展的工作提供有效的建議和幫助；實(shí)施中不會(huì)和現(xiàn)有秩序存在利益沖突，不會(huì)大量增加各崗位的工作量，阻力小便于實(shí)施。
2.門檻低，可操作性強(qiáng)，效益明顯。6西格瑪可從非常小的項(xiàng)目開始實(shí)施，不需要大量的人力和物力的投入，而其改進(jìn)后的經(jīng)濟(jì)效益卻是直觀可見的。對(duì)于企業(yè)考核來(lái)說(shuō)，6西格瑪項(xiàng)目實(shí)施中對(duì)于問(wèn)題、人員、任務(wù)、目標(biāo)、時(shí)間等要素都是定量的，便于考核和操作。
3.由點(diǎn)到面、循序漸進(jìn)的可持續(xù)發(fā)展。6西格瑪?shù)膶?shí)施可以從流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)開始，成功后可以將經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到整個(gè)流程的改進(jìn)項(xiàng)目中，逐漸鋪開由點(diǎn)到面。不同的項(xiàng)目之間也可以經(jīng)驗(yàn)借鑒，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。
四、可行性分析
公司基礎(chǔ)設(shè)施較為完善，辦公和生產(chǎn)關(guān)鍵崗位的硬件設(shè)備和工具齊全。公司內(nèi)部建有局域網(wǎng)運(yùn)行有PDM，各計(jì)算機(jī)終端的辦公軟件齊全。公司從高層到基層都進(jìn)行了學(xué)習(xí)和動(dòng)員，對(duì)部分的規(guī)章制度進(jìn)行了針對(duì)性修改和補(bǔ)充。公司高層支持視次項(xiàng)工作，配套了支持資金。目前公司已經(jīng)認(rèn)證有黑帶1人、綠帶12人。公司內(nèi)部軟硬件環(huán)境和人力資源已具備全面實(shí)施6西格瑪?shù)臈l件。
五、風(fēng)險(xiǎn)分析
6西格瑪是一種方法論，項(xiàng)目關(guān)鍵步驟的實(shí)施都要在FMEA的風(fēng)險(xiǎn)分析指導(dǎo)下進(jìn)行。國(guó)家政策變化和公司領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整都會(huì)影響企業(yè)效益和工作重點(diǎn)的方向，同樣也會(huì)影響6西格瑪?shù)某掷m(xù)推進(jìn)。通過(guò)FMEA的風(fēng)險(xiǎn)分析發(fā)現(xiàn)，推行6西格瑪?shù)淖畲箅[憂就是虎頭蛇尾、不能堅(jiān)持到底，要應(yīng)對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)有以下兩點(diǎn)解決方法。
1.爭(zhēng)取快速推進(jìn)，盡快到達(dá)成熟期。6西格瑪?shù)膶?shí)施過(guò)程有加速、成長(zhǎng)和成熟三個(gè)階段。根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)組織要與6西格瑪成功融合一般需要3至5年。PL公司企業(yè)規(guī)模不算太大，業(yè)務(wù)相對(duì)單一，在高層管理者的堅(jiān)定推動(dòng)下，完全有縮短這個(gè)時(shí)間周期的可能性。目前PL公司的6西格瑪正處于加速階段末期，應(yīng)積極推進(jìn)，提前進(jìn)入成長(zhǎng)期，盡早達(dá)到成熟階段，規(guī)避外部風(fēng)險(xiǎn)。
2.穩(wěn)扎穩(wěn)打，共享改進(jìn)成果。每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，量化的經(jīng)濟(jì)效益要及時(shí)兌現(xiàn)，提高員工的經(jīng)濟(jì)收入，使其同時(shí)感受到工作成就感和物質(zhì)刺激。對(duì)公司來(lái)講，這是量變到質(zhì)變的過(guò)程，即使其他原因造成6西格瑪不再是工作重點(diǎn)了，員工依然會(huì)有意愿在工作中繼續(xù)踐行6西格瑪理念。再退一步講，即使6西格瑪工作停頓了，我們至少還能從已經(jīng)完成的項(xiàng)（未完，下一頁(yè)）
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