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張伯苓的高等教育管理思想探析
張伯苓 2009/4/14
（接上頁）目標(biāo)管理，責(zé)任分擔(dān)，用費務(wù)求其省，效率務(wù)求其高，也即精簡，效能的管理原則。南開“因系私立，經(jīng)費竭蹶，用費務(wù)求其省，效率務(wù)求其高，故組織方面，分部甚簡”。南開大學(xué)建立初期也只有教務(wù)，庶務(wù)，會計，訓(xùn)育，建筑等課。管理人員很少。1904年全校職員6人，直到1913年沒超過10人。1919年學(xué)生發(fā)展到1200多人，行政管理人員也僅24人。到30年代初，規(guī)模與南開大學(xué)相近的國立大學(xué)，其職員都多于南開。有的國立大學(xué)學(xué)生人數(shù)與南開相同，但職員卻比南開大學(xué)多出3.7倍。據(jù)《第一次中國教育年鑒》有關(guān)資料統(tǒng)計，1931年國立大學(xué)學(xué)生與職員比為8.6：1，而南開大學(xué)則為14.6:1，即平均14個多學(xué)生才有一位職工。
自治即自主管理，實行校長負責(zé)制。南開是私立學(xué)校，并非國立學(xué)校，南開是私人團體，并非政府機關(guān)，堅持建立一個自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的管理機制，學(xué)校真正具有法人地位。學(xué)校的大政方針、經(jīng)費籌措使用、機構(gòu)設(shè)置、辦學(xué)規(guī)模、人事工資、職務(wù)聘任、行政管理、科系建設(shè)、教育教學(xué)、學(xué)生管理、招生就業(yè)、科學(xué)研究、基建設(shè)備、對外交流等各方面，都有自主權(quán)，能夠充分發(fā)揮學(xué)校自身的潛力和活力。領(lǐng)導(dǎo)體制上，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制。南開的校董有的是學(xué)校主人，與學(xué)校關(guān)系深，熱心教育，有的是名望所歸，被請去當(dāng)校董。但無論哪種校董，都有與張伯苓有很好的友誼和極深的關(guān)系，加之張伯苓是南開締造者之一，在教育界和廣大師生中享有極高的威信。因此，張伯苓作為校長與校董會的關(guān)系，不同與一般學(xué)校校長與校董會的關(guān)系。他是學(xué)校最高的負責(zé)人，處于學(xué)校管理的中樞地位，有職有責(zé)有權(quán)，“總理全校一切事務(wù)”，能夠形成集中統(tǒng)一的強有力行政指揮系統(tǒng)，能夠保證管理活動的連續(xù)性，能夠使管理流程真正通暢，發(fā)揮人流和物流的最大效能。
啟示：長久以來我國教育行政管理體制是屬于集權(quán)制，是由黨領(lǐng)導(dǎo)下的專門部門負責(zé)制，其優(yōu)點是高度統(tǒng)一集中，要求比較規(guī)范化，缺點是學(xué)校自主權(quán)少，依附于政府，依附于教育行政部門，被大大小小的“婆婆”所裹挾，不能自主辦學(xué)，學(xué)校的人，財，物都有上級部門控制，成了一種附屬物。近幾年，盡管一些學(xué)校實行校長負責(zé)制，但是，由于責(zé)、權(quán)、利未統(tǒng)一，校長實際上無職無權(quán)。對他們只有責(zé)任的要求，而缺乏應(yīng)有的權(quán)利和保障。有的校長即使有自己的辦學(xué)思想和管理理念，也不敢將自己的想法付諸實踐，只好讓它胎死腹中。要想使高校具有自己的特色，不是“千篇一律，千校一面”，就必須像南開大學(xué)那樣讓學(xué)校的自主權(quán)大大加強，成為一個真正具有自主性的獨立實體。學(xué)校具有了法人資格，在辦學(xué)上，經(jīng)濟上相對獨立，有獨立的經(jīng)濟利益，獨立地完成社會所賦予的培養(yǎng)人的任務(wù)，改變以前包得過多，統(tǒng)得過死的缺乏活力的狀況，使校長、師生員工真正成為學(xué)校的主人�？梢妼Ω叩仍盒５母母锸且豁楅L期艱巨而又復(fù)雜的任務(wù)。
三、重視師資隊伍建設(shè)
教師是人類文化的傳播者，是社會記憶的延續(xù)者。教師是振興教育，培養(yǎng)人才的主導(dǎo)力量，肩負業(yè)師、人師的全責(zé)。一個學(xué)校水平如何，學(xué)生素質(zhì)如何，在很大程度上取決于教師隊伍。良師興國，無論中外都是如此。南開是私立學(xué)校，組成一支相對穩(wěn)固，優(yōu)化精干，充滿活力的教師隊伍，比一般國立學(xué)校更具有難度。張伯苓在管理中突出“以人為本”這個管理核心，不僅善于尊重教師的創(chuàng)造性勞動，而且是關(guān)心教師生活和成長的朋友。他能夠針對每個教師的特長，為他們創(chuàng)造發(fā)揮才能的機遇，造成公平競爭的環(huán)境，提供安心教學(xué)的生活保障。
南開作為一所私立大學(xué)，沒有“囊括大典，冊羅眾家”的力量和魄力。它規(guī)模小，科系設(shè)置簡單；而且財力不足，薪資不如國立學(xué)校高，也低于省立學(xué)校。據(jù)統(tǒng)計，國立大學(xué)教師的月薪平均165元，省立大學(xué)217元，而私立大學(xué)僅為124元。戰(zhàn)前清華大學(xué)教師月薪一般在350元以上，而南開大學(xué)教授月薪大多僅在180元至300元之間。南開大學(xué)又十分注重為青年學(xué)者（不論海外歸來的或者國內(nèi)培養(yǎng)的）的脫穎而出創(chuàng)造條件，而不是單單著眼于延攬已經(jīng)成名的人才。那個時代，教育機關(guān)想方設(shè)法挖取對方人才是常有的事。張伯苓堅持公道，正派選擇人才的原則：教員之增加，與其攫取人之所有，不如培植己之所無；教員之來去，悉聽其自決，大膽從未成名的知識群體中，識取人才。吳大猷對張伯苓在師資建設(shè)上的這一思想極為贊賞。他在《南開大學(xué)與張伯苓》一文中寫道：南開在聲望，規(guī)模，待遇不如其他大學(xué)的情形下，藉伯樂識才之能，聘得青年學(xué)者，予以教研環(huán)境，使其繼續(xù)成長，卒有大成，這是較一所大學(xué)藉己建立之聲望，設(shè)備及高薪延聘己有聲望的人為“難能可貴”得多了。前者是培育人才，后者是延攬現(xiàn)成的人才，我以為一個優(yōu)良的大學(xué)，其必須條件之一，自然系優(yōu)良的學(xué)者教師，但更高一層的理想，是能予有才能的人以適宜的環(huán)境，使其發(fā)展他的才能，從這個觀點看，南開大學(xué)實有極高的成就。民國三十七年（未完，下一頁）
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