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淺談企業(yè)培訓與活力人才
（作者未知） 2009/4/29
（接上頁）目標，制造興奮點，最大限度地牽引員工向前，幫助員工實現(xiàn)自身價值。
（3）建立健全公平合理的權(quán)益分享機制，用好的制度來管理人、發(fā)展人；充分信任員工，合理授權(quán)，為員工個人的全面發(fā)展提供有力的支撐，在合作當中實現(xiàn)組織與員工“共贏”。
（三）不間斷激勵
激勵，是指通過一定的刺激，激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，向所期望的目標前進，也就是常說的調(diào)動積極性、主動性和創(chuàng)造性。管理者只有不斷地尋找機會、創(chuàng)造機會激勵員工，才能讓員工充滿活力。
1、立足現(xiàn)實需要，引導更高層次需要
根據(jù)馬斯洛的“需要層次理論”，員工的需要從低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要，各種不同的需要可以轉(zhuǎn)換。目前，對于我國大多數(shù)員工來說，勞動還僅僅是謀生的手段，這就決定了要使員工有活力，就必須首先進行物質(zhì)激勵。但是，隨著人們生活水平的逐步提高，用同樣多的金錢去激勵就難以再達到過去那樣好的效果。因此，在保證物質(zhì)激勵水平一定的情況下，應當進行一些深層次的、非物質(zhì)的激勵（比如尊重激勵、培訓激勵、參與激勵等），引導員工的需要向更高層次發(fā)展。 20世紀90年代，IBM公司由于決策失誤，造成巨額虧損，微軟、朗訊、ORACLE、SUN等一批新型企業(yè)拔地而起。為了扭轉(zhuǎn)局面，21世紀初他們花巨資請哈佛大學的專家作戰(zhàn)略質(zhì)詢和實現(xiàn)流程再造，結(jié)果無功而返。2003年IBM公司董事會不惜以年薪3500萬美元、獎金1000萬、500萬股優(yōu)先股、2000萬美元跳槽損失補償?shù)母哳~代價請職業(yè)經(jīng)理人郭士納入主，郭士納不負眾望，對IBM公司的戰(zhàn)略、業(yè)務、組織、流程以及企業(yè)文化實施全方位重構(gòu)，提出網(wǎng)絡運算模式和電子商務概念，戰(zhàn)略定位由硬件供應商向全面提供硬件、軟件、行業(yè)解決方案的服務供應商。經(jīng)過5年辛苦努力，2008年公司利潤達153億美元。
2、增強針對性，滿足深層次的動機需要
要想保持持久的活力，就必須考慮員工深層次的動機，即讓員工做他發(fā)自內(nèi)心的事情，這樣才會有無窮無盡的活力。這種深層次的動機可以歸結(jié)為協(xié)作、滿意和抉擇。
針對員工的協(xié)作需求，管理者可以通過建立績效合作伙伴關系，在當好領導的同時，做員工的良師益友。針對員工的滿意需求，管理者的工作主要是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時地給予正面表揚和評價，讓員工感到備受尊重和賞識。針對員工的抉擇需求，管理者所要做的就是做好授權(quán)工作。在授權(quán)時應注意：信任授權(quán)，即用人不疑、疑人不用；要合理授權(quán)，保證所履行的職責與需要的權(quán)利兩者相一致；既不能撒手不管，也不用事必躬親。
海爾集團一向注重員工的發(fā)展，將培訓與員工的個人發(fā)展緊密地結(jié)合起來，尤其重視高層人才的培訓，發(fā)揮人自身的潛力，比如海爾集團常務副總裁柴永林，是90年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產(chǎn)化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領導發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時間內(nèi)他成熟了，擔起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，2007年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領頭雁，也因此成為海爾吃"休克魚"的典型，被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠，他還給你一座花園”的好干部。
3、設計充滿“活力”的管理制度，打造有競爭力的活力文化
在激發(fā)員工的活力上有道術之分，道是道理和道德，術是技巧和方法。制度安排下的活力是可以持久的，技巧安排下的活力是一時的。所以，更應該注重設計充滿活力的制度，用制度來規(guī)范管理、激勵士氣、增強活力。同時還應當認識到，制度只能管住人的身，而文化卻能管住人的心。因此，在抓好制度建設的同時，更應該著力打造有競爭力的活力文化，增強“源（頭）”動力，使企業(yè)永葆生機和活力。
員工的本身才是活力最好的源泉，所有的外因都要通過“員工”這個內(nèi)因而起作用。從這個意義上說，培養(yǎng)活力人才的過程也是培養(yǎng)高素質(zhì)員工的過程。
員工培訓是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一件大事，決定企業(yè)明天的市場份額。因此，企業(yè)應該不斷加強員工培訓，切實作好每一年，每一期的員工培訓計劃，同時培養(yǎng)活力人才是一項系（未完，下一頁）
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