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中小企業(yè)結(jié)構(gòu)化面試應(yīng)用實踐
福建就業(yè)聯(lián)盟 2009/5/2
（接上頁）隨時發(fā)現(xiàn)自身對人力資源的需求變化，以及人力資源本身的變化動向，通過持續(xù)的崗位需求分析、員工培訓(xùn)等人力資源的開發(fā)方式達到人力資源和崗位需求的動態(tài)匹配。
3 結(jié)構(gòu)化面試的應(yīng)用實踐
結(jié)構(gòu)化面試，也稱標準化面試，是根據(jù)所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，對應(yīng)聘者進行評價的標準化過程。由于吸收了標準化測驗的優(yōu)點，也融合了傳統(tǒng)的經(jīng)驗型面試的優(yōu)點，結(jié)構(gòu)化面試已成為現(xiàn)代面試的主流。
3.1 應(yīng)用背景
作者所在的企業(yè)為典型的初創(chuàng)階段的中小企業(yè)。在企業(yè)建立初期，由于人力資源管理流程的欠缺以及業(yè)務(wù)要求緊迫，對多個崗位在沒有經(jīng)過合理分析選擇的情況下就完成了招聘，也為半年后的人力資源振蕩埋下了隱患。對出現(xiàn)的人力資源振蕩進行細致分析后，在后續(xù)招聘過程中采用了結(jié)構(gòu)化面試方法，新員工團隊經(jīng)過近兩年的考驗，已經(jīng)成為企業(yè)業(yè)務(wù)運作的重要部分。
3.2 結(jié)構(gòu)化面試策劃
3.2.1 構(gòu)建崗位需求的素質(zhì)模型
構(gòu)建崗位需求的素質(zhì)模型就是從企業(yè)自身的崗位業(yè)務(wù)需求出發(fā)，確定人力資源的素質(zhì)要求。就研發(fā)工程師崗位而言，我們構(gòu)建了（如下表1所示的）涵蓋知識、技能、溝通與團隊、2年前景、道德等方面的素質(zhì)模型構(gòu)成。項目分類權(quán)重分值一般較好最佳指標量化知識基礎(chǔ)10%106895～10 專門20%201015205,10,15,20技能 應(yīng)用20%201015205,10,15,20創(chuàng)新5%52340～5 疑問10%1005100,5,10 溝通、團隊 20%201015205,10,15,202年前景 10%1068102,4,6,8,10道德 5%52342～5 其他 總分 10046 7297
上述模型構(gòu)成中，我們針對中小企業(yè)的自身特點以及以前人力資源振蕩的原因分析，增加了2年工作前景這一素質(zhì)模型構(gòu)成項，重點考察候選人的2年職業(yè)前景和期望，以此來預(yù)計候選人未來2年左右在企業(yè)穩(wěn)定工作的前景。
實踐中，我們堅持人力資源管理部門和實際崗位需求部門共同確定崗位需求素質(zhì)模型的原則，以確保所建立的素質(zhì)模型能正確的反映崗位的真實需求，并有利于人力資源甄選過程的實踐操作。
3.2.2 設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試內(nèi)容
在確定的崗位素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，設(shè)計具體的測評項目，以在實踐中對具體的候選人進行分析甄選。實踐中，我們和崗位需求部門共同確定了（如下表2所示）素質(zhì)測評途徑，并設(shè)計了相應(yīng)筆試、實踐操作的測評試題以及面談問題集。項目分類測評途徑/手段知識基礎(chǔ)初步篩選(教育背景) + 筆試專門筆試 + 實踐操作技能 應(yīng)用筆試 + 實踐操作創(chuàng)新筆試 + 實踐操作疑問筆試 + 實踐操作溝通、團隊 實踐操作 + 面談2年前景 筆試 + 面談道德 初步篩選 + 實踐操作 + 面談其他
在實際操作中，我們在實踐操作測評中設(shè)置了小組協(xié)作項目，在一個輕松的測評環(huán)境中進行結(jié)構(gòu)化面試，由考官現(xiàn)場觀察各候選人在小組協(xié)作項目中的表現(xiàn)，從而分析出候選人從專業(yè)知識到實踐能力到溝通協(xié)作方面的素質(zhì)能力。
同時，在筆試中要求候選人描述未來2～5年發(fā)展預(yù)期（涉及職業(yè)、薪酬、職位等），并在面試過程中與候選人深入交流，以明確候選人的求職動機、職業(yè)生涯規(guī)劃、發(fā)展預(yù)期等。
3.3 結(jié)構(gòu)化面試實施
為了結(jié)構(gòu)化面試過程的有序進行，我們對通過初步篩選的候選人安排了如下圖1所面試流程。
結(jié)構(gòu)化面試流程中最重要的是順序，通過筆試和實際操作的考試，對應(yīng)聘者的素質(zhì)模型可以做出部分評價了，再進行面談可以針對性的提問，對關(guān)鍵性問題可以擴展問，便于對已經(jīng)縮小的范圍再次篩選確定人選。
面試的考官也從多方面綜合選擇。在實踐中我們組建了由人力資源部主管、崗位需求所在部門主管、業(yè)務(wù)標桿員工等組成的4～6人的評選小組。小組各成員的評價側(cè)重點也互相補充，人力資源部主管通過結(jié)構(gòu)化面試主要對求職動機、薪酬、福利、職業(yè)生涯等方面的考察，崗位需求部門主管（研發(fā)部主管）主要是對知識、技能等專業(yè)業(yè)務(wù)的考察。引入人力資源主管和崗位需求所在部門主管外的人員作為評價小組成員主要是避免在評價時受個人的暈輪效應(yīng)等原因的影響。
3.4 結(jié)構(gòu)化面試結(jié)果與分析
對參加結(jié)構(gòu)化面試的6位候選人進行全面評估后，得出如下圖2所示的面試結(jié)果；
從結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)果判斷，候選人2是最佳人選。在面試評選小組的總結(jié)討論中，我們最終確定候選人3為此崗位的錄用人選，將2和5作為后備人選。我們主要的考慮就是在面試過程中，候選人3與公司發(fā)展的2年前景這一素質(zhì)構(gòu)成項更匹配。
4 總結(jié)與分析
中小企業(yè)自身發(fā)展的特殊性對其人力資源管理實踐提出了實用、易行、（未完，下一頁）
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