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海爾管理面面觀
（作者未知） 2009/5/2
海爾集團15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩(wěn)定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽，其經(jīng)驗被美國哈佛大學(xué)列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。
張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的情況確定的。當(dāng)時工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面；在海爾進入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結(jié)合，促進企業(yè)發(fā)展；在新經(jīng)濟時代，海爾采取了“市場鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業(yè)務(wù)流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態(tài)的，因此企業(yè)永遠保持著非平衡的有序的動態(tài)發(fā)展狀態(tài)。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——
一、OEC管 理 法�！癘EC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）�！癘EC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。
這個管理法的執(zhí)行過程是非�？菰锏�。它的實施需借助于一個叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據(jù)說海爾就這樣一直進行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！
OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據(jù)變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過調(diào)查設(shè)計試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標、質(zhì)量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。A階段——根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕耍贫ㄐ碌挠媱潯?
這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。
分析：從上例可以看出海爾人的素質(zhì)。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責(zé)任人，要使產(chǎn)品保質(zhì)保量，每個員工的素質(zhì)都尤其關(guān)鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業(yè)都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個人要具備這樣的素質(zhì)。很多企業(yè)要求的管理目標和人員素質(zhì)的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認為，要把一般員工的素質(zhì)提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠高素質(zhì)管理人員肯下大功夫抓出來的。
我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業(yè)都能拿來就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實不下（未完，下一頁）
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