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商業(yè)銀行成本效益管理——會計管理的視野
（作者未知） 2009/5/2
盡管理論界對于“企業(yè)的目標是什么”有頗多爭論，但是對于身處市場經(jīng)濟實踐的企業(yè)來說，最為現(xiàn)實的目標莫過于“利潤最化”。利潤是收益和成本之差，追求利潤無非有“開源”和“節(jié)流”兩個切入點，開源涉及增加收益，節(jié)流涉及降低成本，“開源”與“節(jié)流”一并著手、相互配合，即為“成本效益管理”。
成本效益管理是貫穿任何企業(yè)經(jīng)營管理的重大課題，對于以資金為經(jīng)營對象的銀行來說，成本效益管理更是企業(yè)內(nèi)部殫精竭慮奮斗的主題。成本效益管理是銀行的一項全員、全過程、全方位的管理，而在不同的條線，成本效益管理具有不同的內(nèi)涵和方法，在有的條線，成本和效益是明晰可見、可以計量的，在有的條線則不那么明顯，銀行會計條線的成本效益管理顯然屬于后一種情況。一般來說，“效益”要以“收入”來衡量，或者至少要以某種“產(chǎn)出”來衡量，但作為一項“內(nèi)向”的管理工作，會計工作的“產(chǎn)出”并不易衡量，更無真金白銀的“收入”可言，因此，會計工作的“效率”最接近其“效益”。雖然會計條線的成本和效益無法清晰地計量，但銀行會計管理在事實上卻蘊藏著成本效益管理的豐富內(nèi)涵，本文試圖從銀行會計管理的視野來探討成本效益管理問題，以期對實踐有所啟示或幫助。
一、銀行會計成本效益管理大有可為
從管理體制來看，目前國內(nèi)大多數(shù)銀行采用的是財會分設(shè)的管理體制，在這種結(jié)構(gòu)下，銀行財務管理承擔了全行成本效益管理的主要職能，銀行會計管理的主要職能定位于進行會計核算，開展會計監(jiān)督，提供結(jié)算服務等。根據(jù)這樣的職能分工，銀行會計條線很自然地作為成本中心來管理，在成本效益管理問題上容易產(chǎn)生兩方面的偏差：一是主要強調(diào)“成本”方面，即如何采取各種措施努力降低成本，而對“效益”方面重視不足；二是在成本管理上主要強調(diào)“營運成本”，忽視全面的成本，尤其是“無形”的成本，從而使銀行會計條線的成本效益管理顯得狹隘化。
然而事實上，成本效益管理在銀行會計管理中同樣具有完整的內(nèi)涵，在追求“賬平表對、內(nèi)控健全”的過程中同樣包涵著成本效益管理的重大課題。銀行會計管理不僅要講求降低成本，而且要講求提高效益，同時，這里的‘成本“概念有著寬泛的內(nèi)容，不僅包括人工成本、營運費用等顯性的成本，而且包括諸如交易費用（廣義上的交易成本）、結(jié)算風險等隱性的成本，特別是在對結(jié)算風險的認識上，把控結(jié)算風險往往僅被視作會計結(jié)算人員的職能，在銀行成本效益管理中容易受到忽視，但結(jié)算服務同樣是銀行經(jīng)營的范圍，結(jié)算風險一旦釋放出來，就是實實在在的、甚至是”致命的代價“。所以，盡管會計管理的成本效益不容易”定價“，但它是一種客觀的存在，一旦拓展了成本效益觀，我們可以發(fā)現(xiàn)，成本效益管理在銀行會計管理領(lǐng)域大有可為。
二、構(gòu)建合理的會計管理構(gòu)架
談起銀行成本效益管理，人們即刻反應出來的可能有“營銷成本”、“產(chǎn)品成本”、“資金成本”等概念。它們確實都是成本效益管理的重要對象，但令人遺憾的是，銀行的組織成本卻常常落在人們的視線之外，而恰恰是這種成本，將“先天”地影響到銀行經(jīng)營管理的成本，并且在很大程度上影響到其他各類成本。不同的組織結(jié)構(gòu)具有不同的運行成本，對于發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)來說，組織結(jié)構(gòu)是影響到企業(yè)運行效率的一個“先天性因素”，是涉及企業(yè)運行的方方面面的一項“致命的”、“隱含的”的成本。從我國銀行業(yè)的實際來看，目前，會計人員在全體職工總數(shù)中占有較高的比例，以某股份制商業(yè)銀行為例，截至2002年底，會計條線員工占全行職工總數(shù)的40％左右，相應地，會計條線人力資源成本在銀行總成本中也占有較高的比例。因而，會計組織成本是銀行成本效益管理中不容忽視的方面。
目前，我國的商業(yè)銀行多是實行行政分權(quán)體制，在這一行政體制下，統(tǒng)一法人的銀行按照行政權(quán)力和行政區(qū)劃被分割成具有很強獨立性的板塊，相比之下，客戶不象是某銀行的客戶，而更像是某分行或某支行的客戶，由分支行疊加起來的總行類似于一張“匯總”會計報表而不是“合并”會計報表。就會計條線而言，“以塊為主”的管理體制使得會計條線業(yè)務管理權(quán)威性不足，帶來很多現(xiàn)實的問題。比如，分支行各自為政，操作不統(tǒng)一，增加了會計制度執(zhí)行成本；又如，分支行會計核算和監(jiān)督時常要受到本“塊”其他部門的干預，不能完全按照制度規(guī)定操作，會計人員缺少防堵風險的權(quán)威支持，陷入“頂?shù)米〉恼静蛔�，站得住的頂不住”的困境，而會計風險不加防范，則容易轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的成本和損失。
近年來，我國銀行紛紛進行了信息化改造，建設(shè)集中式的信息系統(tǒng)。各行普遍推行的數(shù)據(jù)集中在為會計管理提供了便利的同時，也對傳統(tǒng)的會計組織架構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。我們不妨把銀行的技術(shù)系統(tǒng)比作“經(jīng)濟基礎(chǔ)”，把銀行的經(jīng)營模式和管理體制比作“上層建筑”，“經(jīng)濟基礎(chǔ)”發(fā)展到一定程度，勢必會引發(fā)“上層建筑”的變革。
會計管理體制和構(gòu)架屬（未完，下一頁）
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