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物流管理案例教學(xué)FedEx快遞 憑什么橫行天下
（作者未知） 2009/5/9
（接上頁）敲得歡天喜地的時候，根本就看不見鑼鼓和敲打鑼鼓的人”，始一見面，華潤物流有限公司董事總經(jīng)理楊秋先生，就向我們談起了他對前兩年我國“物流熱”的看法。“現(xiàn)在，物流開始進行理性回歸，物流企業(yè)從改頭換面進入了實質(zhì)性發(fā)展階段�！薄叭A潤物流”也就是在這個時候進入了市場，并且實行了一種“1+3”的物流模式，即為集團內(nèi)部提供“第一方”物流服務(wù)和為客戶提供第三方物流服務(wù)兩條腿走路。
我們關(guān)注“華潤物流”，是在2001年“華潤集團”在國內(nèi)名聲大噪之時。一批中國企業(yè)、商人戰(zhàn)果累累，“華潤集團”及其總經(jīng)理寧高寧就是其中之一。
2001年中國加入WTO，為了能更好地融入世界經(jīng)濟，能與跨國公司在同一平臺上競爭，國內(nèi)企業(yè)部的聯(lián)合、兼并、重組風(fēng)起云涌。假如把2001年稱為“中國產(chǎn)業(yè)整合年”，這一年無疑是屬于寧高寧和他領(lǐng)導(dǎo)的“華潤集團”。
談“華潤物流”，我們無法避開其母公司“華潤集團”。
華潤：中國摩根
攜數(shù)百億資金，以迅雷不及掩耳之勢在國內(nèi)多個行業(yè)進行大肆收購。這就是媒體稱之為“中國摩根”的中資巨頭——香港華潤集團。
華潤集團1948年在香港成立，建國后，“華潤”變成一家政策性壟斷公司，執(zhí)行中國外貿(mào)出口的任務(wù)。在上個世紀(jì)70年代末、80年代初，全國的進出口總額只有500億美元，“華潤”就要執(zhí)行100億美元。
20世紀(jì)80年代中期開始，外貿(mào)體制改革給“華潤”帶來生存危機，“華潤”的壟斷優(yōu)勢沒在了，于是開始投資多元化，做了很多和貿(mào)易有關(guān)的投資，比如零售、倉庫等。進入20世紀(jì)90年代，開始做第一個上市公司華潤創(chuàng)業(yè)（于1997年晉升為恒指成分股）。后來，五豐行、勵致、北京置地相繼上市。
1996年前后，香港市場對紅籌股的追捧讓“華潤”受益多多，華潤從而積累了大量資金。
雖然在資本市場上很幸運，但“華潤”業(yè)務(wù)龐雜的毛病從來就沒有被全面地清理過，從行業(yè)營業(yè)額及盈利分布上，很難清晰地描述出其主業(yè)，一會兒被歸為地產(chǎn)類，一會兒又被歸為綜合類，給市場的要領(lǐng)不太清楚。
寧高寧說：“華潤現(xiàn)在既沒有取得一個高P/E的估值，也沒有取得一個自由擴張的價值。我們努力的方向，應(yīng)該在這兩方面�！彼谌A潤內(nèi)部發(fā)表了一篇《生物鏈》，其中心思想是：華潤要轉(zhuǎn)型，是為了在企業(yè)競爭形成的生物鏈中，獲取更高級的食物。
在這樣一個意圖下，華潤的生組計劃于2000年被催生而出。計劃中有兩大任務(wù)，一是調(diào)整集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，一是把業(yè)務(wù)中心向大陸轉(zhuǎn)移。
調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，相對專業(yè)化，把業(yè)務(wù)清晰為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個方向，華創(chuàng)、北京置業(yè)、勵致作為“華潤”上市三旗艦依次擔(dān)負起前三項業(yè)務(wù)的發(fā)展任務(wù)。
“華潤向大陸做出整體資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移是必然的，沒有第二個選擇�！�
2000年“華潤”中國公司收購萬科股份，成為萬科第一大股東。2001年，在寧高寧的帶領(lǐng)下，“華潤”的整體業(yè)務(wù)重心向大陸轉(zhuǎn)移。6月，斥資12億投資湖南鯉魚江電廠，并協(xié)議部署15億元控股東北制藥；8月，從萬科手中以4。5億元從萬科手中買入萬佳超市72%的控股權(quán)，加快向內(nèi)地零售業(yè)的擴軍步伐；“在零售業(yè)，我們第一步計劃是投資50億，把營業(yè)額做到500億。”9月，收購華遠股權(quán)，短短兩年中將華遠、萬科兩大房地產(chǎn)巨頭收入囊中，一路成為地產(chǎn)老大；10月，與藍劍聯(lián)手制造并購大案，使中國啤酒業(yè)座次重新排定，華潤通過資本力量整合啤酒業(yè)。
寧高寧多次表示，“華潤”的目標(biāo)是5年內(nèi)做成國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)袖，經(jīng)過3年的整合之后，在大陸再次打造一個500億資產(chǎn)的新“華潤”�！叭A潤”目前最大的優(yōu)勢在于資金充裕�！叭A潤集團”旗下香港上市公司華潤創(chuàng)業(yè)1992年上市以來除了2000年之外，每年都發(fā)少則10億多則40億元的股票�！叭A潤集團”目前總資產(chǎn)600個億，其中凈資產(chǎn)400多億，手頭上有170億現(xiàn)金，基本業(yè)務(wù)在香港保持了一個每年有30億的盈利。這是“華潤”在內(nèi)地作產(chǎn)業(yè)整合的真正的核心基礎(chǔ)。
因應(yīng)母公司的業(yè)務(wù)重組及發(fā)展需要，2001年1月，華潤物流有限公司由華夏企業(yè)（集團）有限公司更名成立。
集團內(nèi)部物流：華潤物流的“1”
“1”即為集團內(nèi)部提供“第一方”物流服務(wù)。
“金角銀邊草肚皮”，如何整合各種資源，是一門藝術(shù)，“華潤物流”不乏精英，也不缺資本，如何將資源合理配置，以發(fā)揮其最大效力，他們借鑒了圍棋的藝術(shù)。
圍棋講求“取勢”，“華潤集團”收購萬佳百貨的戰(zhàn)略就是“取勢”，“華潤物流”當(dāng)前開展為集團內(nèi)中提供物流服務(wù)（第一方物流）的思路也是“取勢”，畢竟“先入漢中者為王”。
圍棋還講求“協(xié)同性”，單單一個棋子往往效力有限，但幾個棋子經(jīng)高手排布后，協(xié)同性便發(fā)揮得淋漓（未完，下一頁）
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