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從財(cái)務(wù)控制演化談我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的完善
（作者未知） 2009/5/20
（接上頁）擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；而處于衰落期的企業(yè)，應(yīng)該逐步退出衰落產(chǎn)品的生產(chǎn)，所采取的相應(yīng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
當(dāng)今，企業(yè)所處的環(huán)境與以往不同，科技水平日益提高，產(chǎn)品成本的絕大部分（80％以上）決定于產(chǎn)品的研究與開發(fā)和設(shè)計(jì)階段，所以成本控制應(yīng)突破只對(duì)生產(chǎn)過程中所發(fā)生的成本進(jìn)行控制，應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行成本控制，對(duì)產(chǎn)前成本控制納入成本控制的內(nèi)容中。在產(chǎn)前設(shè)計(jì)階段可采用價(jià)值工程的方法降低成本。注意提高產(chǎn)品質(zhì)量減少產(chǎn)品在客戶使用期間企業(yè)付出的維修成本等，使得單位產(chǎn)品壽命周期成本能提供較大的功能。從另外一個(gè)角度而言，進(jìn)行成本戰(zhàn)略控制，需要從形成顧客價(jià)值的作業(yè)角度進(jìn)行控制。新的企業(yè)觀把企業(yè)看成是最終滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的“一系列作業(yè)”的集合體，是一個(gè)由此及彼、由內(nèi)到外的作業(yè)鏈。每完成一項(xiàng)作業(yè)，需要耗費(fèi)一定的資源，形成一定的價(jià)值，然后將該作業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到下一項(xiàng)作業(yè)，又耗費(fèi)一定資源，形成一定價(jià)值，依此類推，直到最終產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客。在作業(yè)鏈中，可能存在不增加顧客價(jià)值的作業(yè)，但價(jià)值鏈中每一項(xiàng)作業(yè)均是有成本的。通過分析將不增加顧客價(jià)值的作業(yè)剔除，將減少提供給顧客的產(chǎn)品的成本。
2、完善公司治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造良好控制環(huán)境從財(cái)務(wù)控制的演化可以看出，由于經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分離，財(cái)務(wù)控制已演化為多層，由此帶來公司內(nèi)部和外部治理結(jié)構(gòu)的問題。公司治理結(jié)構(gòu)是公司的所有者和經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)利的一種制度安排。通過完善公司治理結(jié)構(gòu)，可以創(chuàng)造良好的控制環(huán)境，有利于進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。就我國(guó)情況而言，公司治理結(jié)構(gòu)存在如下主要問題：（1）在我國(guó)上市公司中，雖然在形式上建立董事會(huì)，但是存在董事長(zhǎng)與總經(jīng)理兼職，董事虛位，董事不“懂事”，難以發(fā)揮真正的董事作用；（2）通過競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施的間接控制，即外部治理結(jié)構(gòu)不完善，經(jīng)理市場(chǎng)尚未形成。完善公司治理結(jié)構(gòu)從以下幾個(gè)方面著手：（1）建立內(nèi)部董事與外部董事結(jié)合的制度。內(nèi)部董事是股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，是股東的代表。外部董事是由聘任的具有特殊經(jīng)歷、背景以及專業(yè)技能的專家型人員組成，可以彌補(bǔ)內(nèi)部董事不“董事”的缺陷。在加強(qiáng)內(nèi)部董事建設(shè)的基礎(chǔ)上，將內(nèi)部董事與外部董事結(jié)合起來，但要注意保持合理的比例，外部董事的人數(shù)不能太多，否則會(huì)出現(xiàn)外部董事控制內(nèi)部董事的局面。另外真正賦予外部董事參與董事工作的權(quán)限，創(chuàng)造沒有經(jīng)理班子和內(nèi)部董事干擾的工作環(huán)境，使外部董事能行使其職權(quán)。（2）積極培育經(jīng)理市場(chǎng)。提出的“代理人市場(chǎng)聲譽(yù)模型”，即使沒有激勵(lì)合同，由于經(jīng)理積極工作可以改進(jìn)其在經(jīng)理市場(chǎng)上的聲譽(yù)，這種聲譽(yù)效應(yīng)會(huì)提高未來的收入。經(jīng)理市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員形成一定的約束、監(jiān)督與激勵(lì)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立，高層次的經(jīng)理逐步涌現(xiàn)，我國(guó)應(yīng)借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，采取措施促進(jìn)經(jīng)理市場(chǎng)的發(fā)展。（3）實(shí)施經(jīng)營(yíng)者持股一定比例的制度。經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離使得所有者為了控制經(jīng)營(yíng)者必須支付成本，包括對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)的支出、進(jìn)行監(jiān)督的支出、經(jīng)營(yíng)者偏離所有者目標(biāo)給所有者造成的損失。如果該成本超過給予經(jīng)營(yíng)者一定的股權(quán)而付出的成本，則可選擇給予經(jīng)營(yíng)者一定的股票期權(quán)，使經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)與所有者目標(biāo)趨同。從1999年4月30日以前披露1998年度報(bào)告的上市公司中選取799家，對(duì)其的經(jīng)理持股進(jìn)行研究的結(jié)果說明，較低的持股比例不會(huì)對(duì)經(jīng)理人員產(chǎn)生激勵(lì)作用，但當(dāng)經(jīng)理人員得名持股達(dá)到一定比例后，股票激勵(lì)的影響顯著。所以要想產(chǎn)生激勵(lì)作用，經(jīng)營(yíng)者持股必須達(dá)到一定比?
3、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)通過財(cái)務(wù)控制的演化可以發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)控制演變成了通過對(duì)人的控制實(shí)現(xiàn)對(duì)活動(dòng)的控制，財(cái)務(wù)控制最終是由經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)經(jīng)理等管理者、員工完成的，最終由人完成，所以人在財(cái)務(wù)控制發(fā)揮著重要作用。根據(jù)人本管理理論，財(cái)務(wù)控制要堅(jiān)持以人為本的原則。在對(duì)企業(yè)管理者、員工諸多影響因素中，企業(yè)文化是一個(gè)重要因素，是影響財(cái)務(wù)控制好壞的一個(gè)重要因素。企業(yè)文化是隨著現(xiàn)代工業(yè)文明的發(fā)展，在民族文化傳統(tǒng)中逐步形成的具有本企業(yè)特征的基本信念、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、規(guī)章制度、生活方式、人文環(huán)境以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，一些原有企業(yè)文化因不適應(yīng)企業(yè)面對(duì)的新環(huán)境阻礙了企業(yè)發(fā)展，所以企業(yè)必須面對(duì)新環(huán)境培育新的企業(yè)文化，將適應(yīng)時(shí)代特色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工，以順利實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。
4、利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全方位控制從財(cái)務(wù)控制的演化可以看出，財(cái)務(wù)控制的活動(dòng)日益復(fù)雜，需要加強(qiáng)動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)控制，且由于內(nèi)部控制人的行為，需要加強(qiáng)股東對(duì)企業(yè)的控制。當(dāng)今出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)有助于對(duì)復(fù)雜活動(dòng)的控制，也有助于股東對(duì)企業(yè)的控制。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)隨著網(wǎng)絡(luò)企業(yè)和電子商務(wù)的產(chǎn)生而發(fā)展起來。通過網(wǎng)絡(luò)可以把各職能部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物流和信息流統(tǒng)一起來，使管理當(dāng)局隨時(shí)掌握客觀信息，從而可將財(cái)務(wù)控制科學(xué)地滲透到組織管理的各個(gè)層次，生產(chǎn)業(yè)務(wù)的全過程、各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)（未完，下一頁）
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