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制勝的商業(yè)計(jì)劃分析——麥肯錫“七步分析法”
（作者未知） 2006/3/4
“七步分析法”是麥肯錫公司根據(jù)他們做過(guò)的大量案例，總結(jié)出的一套對(duì)商業(yè)機(jī)遇的分析方法。它是一種在實(shí)際運(yùn)用中，對(duì)新創(chuàng)公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。
第一步：確定新創(chuàng)公司的市場(chǎng)在哪里?
對(duì)于多數(shù)商業(yè)計(jì)劃來(lái)講沒(méi)有可遵循的東西，尤其是新創(chuàng)行業(yè)的商業(yè)計(jì)劃，一般都是外延式的，而不是傳統(tǒng)的、有模式可尋的市場(chǎng)。比方說(shuō)自行車(chē)市場(chǎng)、汽車(chē)市場(chǎng)，這些傳統(tǒng)行業(yè)的市場(chǎng)大家都是很清楚的；但一些新創(chuàng)的服務(wù)性市場(chǎng)，市場(chǎng)到底是什么?大家都還搞不清楚。如許多高科技公司在做軟件，是套裝軟件還是服務(wù)性軟件?要界定出你是做的哪一塊。
這里一是要搞清楚市場(chǎng)是什么?再一個(gè)是在市場(chǎng)中的價(jià)值鏈的哪一端?如要給企業(yè)提供一個(gè)管理軟件，或叫管理方案，是軟件的集成商，還是套裝軟件商，或是平臺(tái)提供商?確定自己的市場(chǎng)在哪里，才能比較誰(shuí)和你競(jìng)爭(zhēng)，你的機(jī)遇在哪里?如用友是一家軟件提供商，它的市場(chǎng)是中國(guó)的企業(yè)，它先是企業(yè)軟件的集成商，現(xiàn)在又做到了套裝軟件商。
第二步：分析影響市場(chǎng)的每一種因素
知道自己的市場(chǎng)定位后，就要分析該市場(chǎng)的抑制、驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)一般新創(chuàng)公司來(lái)講，它找的多是新興的市場(chǎng)，這就不如一些傳統(tǒng)的市場(chǎng)如汽車(chē)市場(chǎng)那樣成熟，大家可以用一些成型的模式或數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行分析，如平均每年增長(zhǎng)多少。當(dāng)然一些老的模式今天也都面臨著新的挑戰(zhàn)。如WTO就是一個(gè)有可能是驅(qū)動(dòng)、有可能是抑制的因素，目前大家誰(shuí)都不知道，而且它對(duì)每個(gè)行業(yè)的影響是不一樣的。要意識(shí)到影響這個(gè)市場(chǎng)的環(huán)境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驅(qū)動(dòng)的。
此外還要找出哪些因素是長(zhǎng)期的?哪些因素是短期的?如果這個(gè)抑制因素是長(zhǎng)期的，那就要考慮這個(gè)市場(chǎng)是否還要不要做?還要考慮這個(gè)抑制因素是強(qiáng)還是弱?如一家外國(guó)銀行想在中國(guó)開(kāi)公司，但中國(guó)的規(guī)管制度對(duì)它是一個(gè)抑制因素，不讓它做。但隨著WTO的實(shí)施，這項(xiàng)制度就成為一個(gè)短期的抑制因素，短到7年，所以從長(zhǎng)期來(lái)看，外國(guó)銀行還是要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，雖然現(xiàn)在還存在一個(gè)很強(qiáng)的抑制因素。
第三步：找出市場(chǎng)的需求點(diǎn)
在對(duì)市場(chǎng)各種因素進(jìn)行分析之后，就很容易找出該市場(chǎng)的需求點(diǎn)在哪里，這就要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，要對(duì)市場(chǎng)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，了解每一類(lèi)客戶(hù)的增長(zhǎng)趨勢(shì)。如中國(guó)的房屋消費(fèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)很快，但有些房屋消費(fèi)市場(chǎng)卻增長(zhǎng)很慢。這就要對(duì)哪段價(jià)位的房屋市場(chǎng)增長(zhǎng)快，哪段價(jià)位的房屋市場(chǎng)增長(zhǎng)慢做出分析，哪個(gè)階層的人是在買(mǎi)這一價(jià)位的，它的驅(qū)動(dòng)因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客戶(hù)的關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)因素，即客戶(hù)來(lái)買(mǎi)這件東西時(shí)，最關(guān)心的頭三件事情、頭五件事情是什么?如ERP對(duì)于大企業(yè)的客戶(hù)來(lái)講，他最關(guān)心的是質(zhì)量要好、功能要齊全，他不太在意價(jià)位是多少。但對(duì)于中小企業(yè)來(lái)講，價(jià)位第一，然后才是安裝、使用簡(jiǎn)便，功能不需要齊全。這就是講，要進(jìn)行公司市場(chǎng)的細(xì)分。
第四步：做市場(chǎng)供應(yīng)分析
即多少人在為這一市場(chǎng)提供服務(wù)，如服務(wù)類(lèi)市場(chǎng)中的軟件市場(chǎng)，有套裝軟件提供商，有系統(tǒng)軟件集成商，有方案提供商，最后還有運(yùn)營(yíng)商。在這一整個(gè)的價(jià)值鏈中，所有的人都在為企業(yè)提供服務(wù)，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如奶制品市場(chǎng)中，有養(yǎng)奶牛的，有做奶產(chǎn)品的，有做奶制品分銷(xiāo)的。如公司要做奶制品分銷(xiāo)，那前兩個(gè)上游企業(yè)都是合作伙伴。不僅如此，還要結(jié)合對(duì)市場(chǎng)需求的分析，找出供應(yīng)伙伴在供應(yīng)市場(chǎng)中的優(yōu)劣勢(shì)。
第五步：找出新創(chuàng)空間機(jī)遇
供應(yīng)商如何去覆蓋市場(chǎng)中的每一塊?從這里能找出一個(gè)商機(jī)，這就是新創(chuàng)公司必需要做的這一塊。這樣分析后最大的好處是，在關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)因素增長(zhǎng)極快的情況下，供應(yīng)商卻不能滿(mǎn)足它，而新的創(chuàng)業(yè)模式正好能補(bǔ)充它，填補(bǔ)這一空白，這也就是創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)對(duì)創(chuàng)業(yè)公司和大公司是同樣適用的，對(duì)一些大公司的成功的退出也是適用的。對(duì)新創(chuàng)公司來(lái)講，這一點(diǎn)就是要集中火力攻克的一點(diǎn)，這也是能吸引風(fēng)險(xiǎn)投資商的一點(diǎn)。
第六步；創(chuàng)業(yè)模式的細(xì)分
知道了市場(chǎng)中需要什么，關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)因素是什么，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)劣勢(shì)，就能找出新創(chuàng)公司競(jìng)爭(zhēng)需要具備的優(yōu)勢(shì)是什么，可以根據(jù)要做成這一優(yōu)勢(shì)所需條件來(lái)設(shè)計(jì)商業(yè)模式。但當(dāng)新創(chuàng)公司發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場(chǎng)很有利，很多人又無(wú)法滿(mǎn)足這一市場(chǎng)時(shí)。新創(chuàng)公司又容易犯這樣一個(gè)錯(cuò)誤，在創(chuàng)業(yè)模式里“想吃的東西太多、太長(zhǎng)”，價(jià)值鏈從頭到尾都想要自己做。軟件要自己做，集成要自己做，營(yíng)銷(xiāo)也要自己做。創(chuàng)業(yè)模式的戰(zhàn)線(xiàn)拉得太長(zhǎng)，不能集中優(yōu)勢(shì)兵力。這就要在價(jià)值鏈上精心挑選出新創(chuàng)公司的最有競(jìng)爭(zhēng)力的一段模式，而后在外圍了解跟誰(shuí)聯(lián)合，跟誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)；是短期的聯(lián)合還是長(zhǎng)期的（未完，下一頁(yè)）
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