制勝的商業(yè)計劃分析——麥肯錫“七步分析法”
(作者未知) 2006/3/4
(接上頁)聯(lián)合;是外部的營銷聯(lián)合還是內部的研發(fā)聯(lián)合,以及如何去征服這塊市場。這就要在新創(chuàng)公司的商業(yè)模式中體現(xiàn)出來。如果做軟件,這時就要能回答出來用友是競爭對手還是合作伙伴,IBM、微軟是競爭對手還是合作伙伴。
還有一個要注意的是,新創(chuàng)公司每年要達到的目標是不一樣的,要在時間軸上進行設計。從靜止軸上來看,新創(chuàng)公司目前只能做系統(tǒng)集成商,這是第一步,但三年后可能要進入成套的軟件制造商領域,這是一條戰(zhàn)略道路。價值鏈肯定會有變化。對于新創(chuàng)公司來講,第一步是先把市場占住,需要大量的合作伙伴,但隨著公司的發(fā)展,自有的知識產權會越來越多,價值鏈會越來越長。這些是要逐步做到的。
第七步:風險投資決策
以上六點做為商業(yè)機會的分析,大小公司都可以運用,但這第七點就是針對VC(風險投資商)的。VC主要看投資的增值能力,什么時候投,投多少?這要結合VC自身的財務能力、公司的背景、經歷。VC投的不光是錢,他是需要考慮各方面的因素的。
作為新創(chuàng)公司要找出自己的優(yōu)勢在哪里,需要多少錢,也要了解VC方面的情況,否則的話,不了解對方的優(yōu)勢、它投資的意愿,它過去都投過哪些項目,你去跟他談什么?他對你會很不感興趣。如果新創(chuàng)公司正好是他需要挑中的那一塊,知道他對這個領域很感興趣,想在這里發(fā)展,而且他在這一塊能得到最大的增值。VC就會很愿意投。
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