八種創(chuàng)業(yè)贏利模式 打開(kāi)利潤(rùn)大門(mén)(一)
(作者未知) 2009/5/25
(接上頁(yè))多則走向了專(zhuān)業(yè)化,走“專(zhuān)、精”的路子,如江蘇江陰的曹明芳為上海一汽專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)汽車(chē)保險(xiǎn)杠,甚至成為了《福布斯》中國(guó)富豪。
“魚(yú)”這種模式的本質(zhì)在于,大企業(yè)有通暢的產(chǎn)品流通渠道,有廣大的客戶群體,就象一條龐大兇猛的鯊魚(yú),而中小企業(yè)無(wú)論在資金、技術(shù),還是在人才等方面,都存在著諸多先天不足。如果中小企業(yè)能找到與大企業(yè)的利益結(jié)合點(diǎn),與大企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟,就可以有效彌補(bǔ)自身的短板,自然也就可以分享大企業(yè)的利潤(rùn)大餐。
“魚(yú)戰(zhàn)術(shù)”對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō),可借鑒程度較高,是一種有效的贏利模式。而其方法可以多種多樣,例如:
配套與貼牌生產(chǎn)
全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代,社會(huì)分工會(huì)越來(lái)越細(xì),一件商品的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)往往被細(xì)分為眾多的環(huán)節(jié),由此給配套生產(chǎn)者提供了機(jī)會(huì)。大的、復(fù)雜的整機(jī)——汽車(chē)、摩托車(chē)、家用電器固然有眾多的配套廠家,就連小型的商品如桌椅、香煙、白酒、望遠(yuǎn)鏡等,也有許多是分工合作的產(chǎn)物,如山東的白酒很多就是采用四川的原漿,當(dāng)年的秦池為此還掀起了一場(chǎng)偌大的風(fēng)波。這些配套廠家就像眾星捧月般地拱衛(wèi)著上游廠家。不要小瞧配套這一角色,它的起點(diǎn)雖然低,利潤(rùn)雖然薄,但投資也少(很多項(xiàng)目往往只需要數(shù)十萬(wàn)元投資即能操作),因此恰恰適合了資金不足、經(jīng)驗(yàn)缺乏的創(chuàng)業(yè)者。只要你和上游廠家搞好關(guān)系,勤懇工作,保證質(zhì)量,那么你就可以借助這個(gè)平臺(tái),在不太長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)完成你的創(chuàng)業(yè)過(guò)渡期和危險(xiǎn)期。
替品牌廠家貼牌加工生產(chǎn),是一種較為新型的合作關(guān)系。品牌廠商為了降低生產(chǎn)成本,或者為了騰出手來(lái)開(kāi)辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,往往會(huì)將熱銷(xiāo)中的商品托付給信得過(guò)的加工廠商生產(chǎn)。貼牌生產(chǎn)目前不僅在跨國(guó)公司之間流行,一些國(guó)內(nèi)馳名品牌或是區(qū)域性品牌也提供貼牌生產(chǎn)。這就是那句話:一流的企業(yè)賣(mài)品牌,二流的企業(yè)賣(mài)技術(shù),三流的企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品,當(dāng)然,還有超一流的企業(yè),他們賣(mài)的是標(biāo)準(zhǔn)。在這樣一個(gè)品牌爭(zhēng)先的時(shí)代,一個(gè)品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立,即可以產(chǎn)生所謂的品牌效應(yīng),品牌本身就可以用來(lái)賺錢(qián)。加工商進(jìn)行貼牌生產(chǎn),要的就是品牌的聲譽(yù)和消費(fèi)者的認(rèn)同。貼牌也分兩種,一種是貼牌后自產(chǎn)自銷(xiāo),這叫借牌,需要交付貼牌費(fèi),一般只在區(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)售;另一種就是產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后,交給原品牌所有者銷(xiāo)售,也叫做代工。前者風(fēng)險(xiǎn)大于后者,投入也大于后者,但貼牌資格比較容易取得,一般僅限于國(guó)內(nèi)品牌,國(guó)際性大品牌甚少采用此方式,創(chuàng)業(yè)者可酌情選擇。
代理
代理商是生產(chǎn)商的經(jīng)營(yíng)延伸,舉凡影響大一點(diǎn)的商品都有它的代理商。做代理商雖然是為他人做嫁衣裳,但與此同時(shí)也是在為自己積累經(jīng)驗(yàn)。做代理商可以借助廠家有形的商品,為自己完成資本原始積累。與此同時(shí),還能學(xué)習(xí)營(yíng)銷(xiāo)知識(shí),建立渠道網(wǎng)絡(luò),可謂一舉兩得。尋找那些品牌信譽(yù)好或者發(fā)展?jié)摿Υ蟮漠a(chǎn)品做其代理,是一樁本小利大、事半功倍的買(mǎi)賣(mài)。初始創(chuàng)業(yè)者在規(guī)模上可考慮只開(kāi)一家門(mén)店,從一個(gè)縣或者一個(gè)地級(jí)市做起。
不過(guò),傍大腕卻不能過(guò)分依賴(lài)大腕。做代理最大的危險(xiǎn)是被廠家卸磨殺驢!犊茖W(xué)投資》對(duì)此多有報(bào)道,并有專(zhuān)業(yè)性的分析,一些案例發(fā)人深省,讀者可以參考。不僅是中小企業(yè),就是一些已經(jīng)頗具規(guī)模的企業(yè),一旦深陷到只有靠“傍”過(guò)日子,亦是十分危險(xiǎn)。像深圳華為,名列“巨大中華”之一,專(zhuān)門(mén)為電信運(yùn)營(yíng)商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案,是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一。而中國(guó)電信憑借壟斷優(yōu)勢(shì),成為大腕中的大腕,隨著電信事業(yè)的發(fā)展壯大,華為銷(xiāo)售額猛增,早在2001年銷(xiāo)售額就達(dá)到了225億元。華為并沒(méi)有很先進(jìn)的管理手段和技術(shù),但它站在中國(guó)電信這個(gè)巨人的肩膀上,著實(shí)大賺了一筆。而近年來(lái),中國(guó)電信受分拆影響,投資萎縮得厲害,華為跟著它日子也越來(lái)越不好過(guò)了。任正非為此寫(xiě)作《華為的冬天》,對(duì)華為員工提出警戒。大樹(shù)底下好乘涼,是說(shuō)艷陽(yáng)高照的時(shí)候,一旦刮風(fēng)閃電,站在大樹(shù)底下就十分危險(xiǎn),隨時(shí)可能遭電擊,或者大風(fēng)吹折了樹(shù)將你壓死。所以說(shuō),小企業(yè)之于大企業(yè)、代理商之于生產(chǎn)商,只能依附,而不能依靠。依附是庇蔭,借著大樹(shù)遮風(fēng)擋雨,健康成長(zhǎng);依靠則是藤纏于樹(shù),離開(kāi)了樹(shù)木,自身便立足不穩(wěn)。創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,難免有一段時(shí)間要將自己托付于人,但要盡快度過(guò)這一時(shí)期,不能沉迷其中,將自己的命運(yùn)始終交給別人掌握。
小企業(yè)之于大企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)之于成熟企業(yè),最理想的狀態(tài)是既有經(jīng)營(yíng)上的聯(lián)系,又有資本紐帶關(guān)系,但不是被人控股,不是掛靠或下屬關(guān)系。小企業(yè)在托庇大企業(yè)的時(shí)候,它仍舊保持獨(dú)立,需要擁有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),有可能的話,盡量同時(shí)托庇于多家大企業(yè)或成熟企業(yè),則可以收到“東方不亮西方亮”之效果,大大提高企業(yè)的生命值。
創(chuàng)業(yè)贏利模式之二專(zhuān)業(yè)化模式
模式安全指數(shù):★★★★★
持續(xù)贏利指數(shù):★★★★★
創(chuàng)新能力(未完,下一頁(yè))
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