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當(dāng)代企業(yè)員工流失問題分析
（作者未知） 2009/5/29
（接上頁）在企業(yè)中工作的，要痛下決心堅決辭退。另一方面要建立和健全企業(yè)的各種管理制度，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍�，明確規(guī)定各個崗位的職責(zé)和權(quán)限，做到權(quán)責(zé)對等。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，不應(yīng)越權(quán)管理，以便為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。
（二）建立個性化的薪酬福利制度，增強企業(yè)凝聚力
個性化薪酬福利制度是指薪酬福利制度按照各崗位特點、員工管理層次不同，以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、員工承擔(dān)工作責(zé)任的輕重、業(yè)績的好壞、素質(zhì)的高低為考核因素確定企業(yè)員工薪酬福利的一種制度。對高層管理者采取年薪制和期權(quán)獎勵相結(jié)合的辦法，合理確定期權(quán)的行權(quán)期限，做到既有激勵又有約束；對技術(shù)創(chuàng)新者，施以一次性重獎，或者按技術(shù)含量折股。對一般員工在不斷提高工資及生活待遇的基礎(chǔ)上，可將其工資中的一部分拿出來變?yōu)榛罟べY，與獎金捆在一起考核浮動。要開展好個性化薪酬福利制度，必須制定一套完善而切實可行的績效考核方案，通過設(shè)立能夠反映員工實際工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，盡可能把員工的日常表現(xiàn)以量化的考核指標(biāo)體現(xiàn)出來，以使績效得到公正的評價。使薪酬福利發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，真正調(diào)動員工積極性，吸引和留住員工，降低企業(yè)員工流失率，增強企業(yè)凝聚力。另外，企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部適當(dāng)拉開薪資分配的差距。
（三）建立合理而有效的的激勵體制
為了更好地留住員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作業(yè)績，我們必須建立一套合理而有效的激勵體制。物質(zhì)激勵與精神激勵要相結(jié)合，對基層員工要以物質(zhì)激勵為主，輔以精神激勵，而對于中層以上員工，則要把物質(zhì)激勵與精神激勵放在同等重要的地位。管理者除了用現(xiàn)金的方式來激勵員以外，更要懂得運用其他不花錢的“胡蘿卜”來進行激勵。比如：在工作現(xiàn)場當(dāng)面表揚和夸獎員工；對員工的生活表示關(guān)懷；讓工作充滿挑戰(zhàn)性的刺激；頒發(fā)獎狀；和員工一起共進午餐；給員工自己制定工作目標(biāo)的機會；策劃員工之間的競爭等等。最后要注意一條原則:激勵一定要及時。
聯(lián)邦快遞在員工激勵方面有很多絕招，除了表彰優(yōu)秀員工、每年在全球范圍評選一次五星獎、每年送出5萬多封感謝信以外，最為獨到的地方，就是用優(yōu)秀員工孩子的名字來給公司的飛機命名。試想，當(dāng)公司有一架和自己子女名字一樣的飛機每天在航線上穿梭忙碌時，員工還會吝嗇他的智慧和心血嗎？
（四）樹立“以人為本”的人才理念
企業(yè)應(yīng)建立起一種“以人為本”的組織理念，強調(diào)把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關(guān)系。同時，企業(yè)應(yīng)為員工的成功制訂一套核心價值理念，對員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，以使企業(yè)內(nèi)的人才覺得自己有發(fā)展前途，從而樂意長久地為企業(yè)做出貢獻。企業(yè)在制訂科學(xué)的核心價值理念前還應(yīng)對企業(yè)員工的需求狀況和個人價值觀進行調(diào)查，尊重員工的意見，注重感情的投入，從而提高員工的自我約束和自我發(fā)展意識，進而推動企業(yè)的發(fā)展。另一方面，企業(yè)應(yīng)有正確的選才原則，企業(yè)應(yīng)堅持能崗匹配原則以招聘到最適合企業(yè)的員工，樹立起人才效益的觀念，而不應(yīng)一味招聘具有高學(xué)歷的人才，應(yīng)使人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展趨于同步。當(dāng)然，正確的人才觀還應(yīng)包括合理的員工流動政策。完全阻止員工流動是不科學(xué)的，也是不可能的。只能通過科學(xué)的評估、合理地配置員工使優(yōu)秀的員工不致因工作過于簡單而感到乏味，從而降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動的愿望。對于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。同時，適當(dāng)淘汰一定的庸才也有利于減少真正的員工流失。
（五）采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式，強調(diào)員工的個人發(fā)展
企業(yè)要指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗。同樣，員工進入企業(yè)后，根據(jù)員工的個人條件和背景，由員工和企業(yè)人力資源部門共同協(xié)商，為員工在企業(yè)的發(fā)展制定計劃和路線。幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯，使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。良好的職業(yè)生涯計劃會促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的良性互動，采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式，增強員工的自我能力提高的內(nèi)在動力。如為專業(yè)技術(shù)人員和管理人員提供兩類不同的職業(yè)發(fā)展階梯。創(chuàng)造互動式的內(nèi)部勞動力市場，以便員工調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展道路。采取員工參與管理，豐富員工工作內(nèi)容的工作崗位設(shè)計等方式，調(diào)動員工的創(chuàng)業(yè)積極性。將員工自己的個人目標(biāo)、個人成長、個人價值實現(xiàn)、個（未完，下一頁）
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