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談獨(dú)立設(shè)置高職院校的文化管理
畢業(yè)論文網(wǎng) 2009/7/13
摘要：獨(dú)立設(shè)置的新建高職院校大多由中�；虺扇烁咝：喜�、升格、改制而成，由于歷史短,缺乏必要的文化積淀，因此必須積極地探索自身的辦學(xué)
獨(dú)立設(shè)置高職院校的文化現(xiàn)狀
高職院校是高等教育中一個(gè)新的教育層次，獨(dú)立設(shè)置高職院校大多由中�；虺扇烁咝：喜�、升格、改制而成。由于院校成立歷史短，成分雜，沒有太多的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，因此學(xué)校的文化積淀明顯不足，由于學(xué)校的整體發(fā)展尚處于探索之中，尤其是對(duì)職業(yè)教育的基本規(guī)律和運(yùn)行環(huán)節(jié)的探索需要全力投入，遂使文化建設(shè)在不自覺中退居到可有可無的地位，從而導(dǎo)致獨(dú)立設(shè)置高職院校的文化基礎(chǔ)普遍薄弱。
獨(dú)立設(shè)置高職院校在文化方面有三個(gè)顯著的特點(diǎn)。一是文化的普遍弱勢(shì)。這類高職院校是通過合并或升格的形式演化而來，學(xué)校的層次和生源基礎(chǔ)決定了院校文化的缺乏。主要表現(xiàn)在物質(zhì)文化的弱勢(shì)、校園活動(dòng)文化的弱視、教師文化的弱勢(shì)與學(xué)生文化的弱勢(shì)幾個(gè)方面。二是不同學(xué)校的合并形成的內(nèi)部文化差異。由不同學(xué)校合并形成的獨(dú)立設(shè)置高職院校具有明顯的內(nèi)部文化差異，這種差異甚至是涇渭分明的，院校內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的價(jià)值觀與具有高職院校特色的組織文化。三是文化意識(shí)的普遍欠缺。院校的領(lǐng)導(dǎo)和教師普遍缺少文化意識(shí)，具體表現(xiàn)在管理文化和制度文化的弱勢(shì)上。
隨著高職院校的迅速發(fā)展，面對(duì)規(guī)模和效益競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，管理者的管理理念、服務(wù)意識(shí)還不能適應(yīng)高職教育發(fā)展的需要。當(dāng)自身生存受到嚴(yán)重威脅的時(shí)候，高職院校以市場(chǎng)為導(dǎo)向的發(fā)展面臨諸多實(shí)際向題，競(jìng)爭(zhēng)的壓力使學(xué)校忽視或無暇顧及校園精神文化、制度文化的建設(shè)。上述三個(gè)特點(diǎn)共同構(gòu)成了獨(dú)立設(shè)置高職院校文化建設(shè)與管理的基礎(chǔ)，同時(shí)也凸現(xiàn)出加強(qiáng)獨(dú)立設(shè)置高職院校文化建設(shè)與管理的緊迫性與艱巨性。
學(xué)校文化管理的理論基礎(chǔ)
文化管理理論的主要基礎(chǔ)是組織文化理論，其研究內(nèi)容是如何通過形成組織文化亦即通過形成組織的價(jià)值觀和行為規(guī)范影響組織成員的行為，達(dá)到對(duì)組織進(jìn)行有效管理的目的。
價(jià)值觀整合是獨(dú)立設(shè)置高職院校文化整合的心理基礎(chǔ)隨著管理界對(duì)文化價(jià)值觀的日益重視，以豪斯教授為代表的學(xué)者在20世紀(jì)90年代初提出了“以價(jià)值為基礎(chǔ)”的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論。其涵義是：領(lǐng)導(dǎo)與其下屬之間是以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者通過明確表達(dá)愿景，為組織與個(gè)人注入價(jià)值觀，使組織的全體成員在共同的價(jià)值觀和情感上產(chǎn)生共鳴，從而認(rèn)同組織愿景。豪斯的研究表明：價(jià)值觀導(dǎo)向的動(dòng)機(jī)比制度導(dǎo)向的動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)大、廣泛和持久。從廣義上看，合并學(xué)校的整合包括物質(zhì)的整合、制度的整合與價(jià)值觀的整合，而關(guān)鍵是價(jià)值觀的整合。如果合并后的高職院校沒有對(duì)價(jià)值觀念的有效整合，湊合在一起的組織成員必然是貌合神離的，管理制度也很難有效實(shí)施，形成不了合力，無法實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。獨(dú)立設(shè)置高職院校在合并前有著不同的歷史、不同的教育特色、不同的學(xué)校文化，合并后，很多教學(xué)資源無法實(shí)現(xiàn)共享，其中最主要的原因是人的因素，是由于價(jià)值觀的差異所致。
以人為本是高職院校文化管理的本質(zhì)特征“學(xué)校是最需體現(xiàn)以人為本的組織�！盵1]要求學(xué)校管理以人為中心，尊重人、服務(wù)于人、重視人的參與、重視人的發(fā)展。要先人后事，管事先管人、管人先管心。學(xué)校的主體是教職員工，教職員工的參與是學(xué)校有效管理的基礎(chǔ)。高職院校不采取以人為本的管理，就會(huì)走向以物為本。一些合并后的高職院校領(lǐng)導(dǎo)往往將教職員工當(dāng)作學(xué)校發(fā)展和改革的負(fù)擔(dān)，覺得讓某些職工留在學(xué)校是一種恩賜，并逐漸產(chǎn)生一種“老板意識(shí)”，視教職工為“打工仔”，這是很危險(xiǎn)的。人與物的不同之處在于人有思想、有感情，因此，要善于激發(fā)人的潛能與奉獻(xiàn)精神，不能失去對(duì)人的信任和信心。日本的企業(yè)家將“企”字拆分為“止”和“人”兩部分，認(rèn)為企業(yè)的核心問題是“止人”，即留住人才。人才對(duì)企業(yè)重要，對(duì)學(xué)校更重要。
激勵(lì)機(jī)制是形成高職院校文化的動(dòng)力源泉首先，激勵(lì)可以開發(fā)員工的潛能，發(fā)揮員工的才能和智慧。研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵(lì)，能力可以發(fā)揮出80%～90%。工作績效不但受能力制約，受激勵(lì)程度也是影響績效的重要方面。每所學(xué)校都存在勤奮者、不安心工作者和安心工作但無積極性者。受到激勵(lì)的教師將不斷追求自身知識(shí)的豐富與技能的提高，富于創(chuàng)造性地完成教學(xué)任務(wù)，并且更具有奉獻(xiàn)精神。其次，激勵(lì)可以吸引并留住優(yōu)秀人才。教師代表一個(gè)學(xué)校的聲譽(yù)與地位，現(xiàn)在，各類學(xué)校都認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀教師的重要性，不斷出臺(tái)各種激勵(lì)政策以吸引人才、留住人才，一些高校甚至開出百萬年薪吸引海內(nèi)外杰出人才。再次，激勵(lì)是形成良好學(xué)校文化的有效途徑。組織文化形成、維持和發(fā)展的最基本過程是，凡是順應(yīng)組織文化規(guī)范者可得到贊賞，而逆行者則會(huì)受到懲罰，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施。
獨(dú)立設(shè)置高職院校文化管理的措施
高職院校實(shí)施文（未完，下一頁）
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