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如何加強PMC項目的進(jìn)度管理
（作者未知） 2009/8/20
（接上頁）管理、協(xié)調(diào)一致，同時也降低了PMC在計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險。
7.強調(diào)計劃及協(xié)調(diào)重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系是：計劃= 60%、協(xié)調(diào)=25%、進(jìn)度=15%，其中可見計劃在進(jìn)度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進(jìn)度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預(yù)測的基礎(chǔ)；反映了項目執(zhí)行過程中各管理活動及內(nèi)外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經(jīng)驗、建議并與相關(guān)人員討論問題所在及可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。計劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度三者的比例關(guān)系為進(jìn)度檢測及動態(tài)性、全員性進(jìn)度管理創(chuàng)造了良好的前提條件。
8.計劃工具的集成化：
集成化的項目管理軟件是現(xiàn)代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化，通過可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項目周期內(nèi)的費用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由此在項目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設(shè)計、采購、施工各階段的管理。
9.風(fēng)險區(qū)域的管理：
PMC通常認(rèn)為安全、質(zhì)量、項目控制（費用和進(jìn)度）是管理活動中的風(fēng)險區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項目的費用和進(jìn)度風(fēng)
三、影響PMC進(jìn)度管理的因素
任何先進(jìn)的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現(xiàn)各種各樣的問題，對影響PMC進(jìn)度管理的要素及時進(jìn)行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據(jù)SEI正在執(zhí)行的PMC項目進(jìn)度管理過程，我們認(rèn)為以下幾個方面尤為突出：
一是對大型、復(fù)雜的資本投資項目進(jìn)行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業(yè)主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執(zhí)行的工作程序等方面存在較大差異，進(jìn)而影響了整個項目的進(jìn)程。
二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進(jìn)度風(fēng)險之一，具有法律強制性和復(fù)雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進(jìn)展。
三是PMC管理為降低費用及進(jìn)度風(fēng)險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進(jìn)度檢測數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難。
四是承擔(dān)PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進(jìn)度周期。
五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉(zhuǎn)至國內(nèi)，詳細(xì)設(shè)計進(jìn)行到足夠深度再進(jìn)入項目現(xiàn)場，這樣工作地點過于分散，致使項目管理及技術(shù)人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進(jìn)展。
四、采取有效措施確保實現(xiàn)PMC項目進(jìn)度目標(biāo)
1.加強協(xié)調(diào)溝通：
保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內(nèi)外的溝通程序、團(tuán)隊建設(shè)、項目信息平臺的運行等諸多方面。
2.協(xié)調(diào)政府關(guān)系：
在項目組織機構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機構(gòu)，專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現(xiàn)審批成果的一體化，并達(dá)到保證和縮短項目總工期的目的。
3.預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延，確保整個項目總進(jìn)度工期目標(biāo)的實現(xiàn)，可采取如下措施：
嚴(yán)格進(jìn)行分承包商關(guān)于項目進(jìn)度控制方法和業(yè)績的資格預(yù)審。
在分承包合同中明確項目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制的要求。
進(jìn)度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據(jù)分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式。
設(shè)立進(jìn)度激勵和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續(xù)性
從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性，以及在項目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術(shù)措施：
運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以Primavera Project Planner(P3)為進(jìn)度計劃與進(jìn)度控制的工具，重點關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動的邏輯關(guān)系極其活動時間（工期），通過合理改變關(guān)鍵活動的持續(xù)時間、調(diào)整關(guān)鍵活動間的（未完，下一頁）
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