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論我國企業(yè)研究與開發(fā)人員的績效評價
（作者未知） 2009/9/23
[摘要] 在企業(yè)的生產(chǎn)和管理中, 研究與開發(fā)(R&D) 活動以其復雜性而給企業(yè)研究與開發(fā)人員的績效評價帶來了很大的挑戰(zhàn)。本文首先系統(tǒng)論述了研究開發(fā)人員績效考核指標體系的原則; 然后從業(yè)績、行為、能力等三個方面構建研究開發(fā)人員的績效考評指標; 績效評價體系還必須建立相關的制度體系作為支持。在此基礎上, 具體研究了我國企業(yè)研發(fā)績效評價中存在的問題, 并針對這些問題提出了相應的解決措施。
[關鍵詞] 企業(yè)研究與開發(fā) 績效評價
R&D活動的復雜性給企業(yè)研發(fā)人員的績效評價帶來很大的挑戰(zhàn)。由于研發(fā)活動普遍采用項目制, 研發(fā)人員的個人績效對團隊存在著較大的依賴性, 因而傳統(tǒng)的強調(diào)個人業(yè)績的員工評價方式就出現(xiàn)了許多不適應性( Pascarella, 1997) 。本文在系統(tǒng)論述研發(fā)人員績效考核指標體系的設計原則、考核方法以及研發(fā)人員績效評價支持性體系的基礎上, 分析了我國企業(yè)研發(fā)績效評價中存在的問題, 并針對這些問題試圖提出解決的措施。
一、研發(fā)人員績效考核指標體系設計的原則
(一) 導向原則。研發(fā)人員考核指標的設計必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略, 并依據(jù)企業(yè)總體目標和部門目標, 層層分解, 研發(fā)部門、研發(fā)團隊和研發(fā)個人的考核指標必須息息相關, 是由上而下的指標分解過程而形成的體系。
(二) 結(jié)果考核、行為考核和能力考核相結(jié)合。對于績效內(nèi)涵, 目前有三種觀點, 即結(jié)果績效、行為績效、能力績效。在進行研發(fā)人員績效考評時, 應綜合考慮這三種觀點, 不能顧此失彼。研發(fā)人員的績效考評應當以結(jié)果考核為主, 但是由于研發(fā)的高難度和不確定性, 工作結(jié)果并不能完全反映工作能力和努力程度, 許多測度系統(tǒng)對R&D產(chǎn)出和成果賦予了過多的權重, 致使R&D人員傾向于研究風險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目, 但這不一定對企業(yè)的長遠發(fā)展有益; 基礎研究對組織長遠發(fā)展有益,但風險大、研究周期長、見效慢, 過于側(cè)重結(jié)果考核會對從事基礎研究的人員產(chǎn)生負面的激勵。在對企業(yè)研發(fā)人員的績效進行評價時, 應采用較為寬泛的績效概念, 同時包括行為和結(jié)果兩個方面, 而能力對于行為的過程乃至結(jié)果的達成有內(nèi)在的驅(qū)動作用, 因此也應將個人能力納入到對研發(fā)人員績效評價的范疇中。
(三) 價值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合。盈利性是企業(yè)的本質(zhì)特征, 只對研發(fā)產(chǎn)出進行評估是不夠的, 必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進行評估, 即研發(fā)效果的評價。誠然, 論文數(shù)、論文被引次數(shù)、專利數(shù)以及新產(chǎn)品數(shù)等指標可以反映一定時間內(nèi)的R&D產(chǎn)出和成果, 但R&D產(chǎn)出和成果并不等同于R&D績效。研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進、市場占有率等方面。
(四) 內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合。在研發(fā)人員的績效評價中, 上級評價和自我評價等內(nèi)部評價是必須的, 但過分強調(diào)內(nèi)部評價是很危險的, 因為內(nèi)評很可能不太關心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。為了充分獲取有效的績效評價信息, 應強調(diào)績效評價基礎信息多重來源之間的互補, 突出表現(xiàn)在“360度考評”和“用戶導向” ( customer oriented) 觀念的引入。
A•N• Chester (1995) 強調(diào)R&D職能的評價應通過這樣的措施來保證其有效性, 也就是把激勵建立在或者是客觀的指標或者是來自于R&D部門之外的評價之上。這也就意味著在R&D部門及其員工績效考評上, 不僅僅是對其技術開發(fā)活動的內(nèi)部評價, 內(nèi)部用戶和外部用戶都將參與到績效評價活動中。這樣做可以有效地將市場壓力傳遞到R&D部門和R&D人員, 從而改變了傳統(tǒng)意義上R&D部門和人員過于注重技術推動( technology push) 而忽視市場拉動(market pull) 的傾向。(五) 評價系統(tǒng)要盡量客觀。在評價研發(fā)業(yè)績時, 盡管不可能用十分客觀的方式進行測評, 但在設計評價過程時可以盡量減少主觀性。許多組織在沒有有效的定量方法的情況下, 仍是靠上級或R&D負責人對R&D活動和人員進行以定性為主的主觀評價, 自然不可避免地會產(chǎn)生很多人為誤差, 例如易受考評者素質(zhì)、“暈輪效應”和以前印象的影響, 員工往往會覺得結(jié)果不合理, 從而引發(fā)矛盾, 影響組織績效。員工也會為在評估中獲得好成績而做手腳, 例如在考評前一段時間格外表現(xiàn)以留下好印象, 而考評過后就松馳下來。
二、指標體系的設計
可以從業(yè)績、行為、能力三個方面構建研發(fā)人員的績效考評指標, 具體說明如下:
(一) 業(yè)績指標。企業(yè)的研發(fā)人員主要分為從事基礎研究的研（未完，下一頁）
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