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中小企業(yè)的人才策略調(diào)整淺見
（作者未知） 2009/10/12
（接上頁）要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘。中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。②加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。中小企業(yè)由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應(yīng)特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。
（3）其他方式。考慮到中小企業(yè)的條件，為降低人才利用的成本，還應(yīng)不拘形式聘用各種人才。包括：①臨時聘用，如通過私人關(guān)系，按照必要的法定程序短期聘用技術(shù)攻關(guān)、顧問等人才。②鐘點雇傭，如按小時付費的各種管理經(jīng)營咨詢等。
3.創(chuàng)造留住人才的條件
（1）以薪酬福利留住人才�？紤]到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標(biāo)準(zhǔn)和評價方式。對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時輔以“目標(biāo)管理”方式鼓勵人才開拓新市場、創(chuàng)造潛在消費市場、推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作；對于從事技術(shù)工作的人才，可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)創(chuàng)造的效益，以項目提成的方式給與獎勵，而對于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新；對于從事管理工作的人才，可以采取“目標(biāo)管理”的方式，制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。目標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，盡可能地為人才解除后顧之憂。例如，幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。
（2）以職位晉升留住人才。人是有各種各樣需求的，不但有物質(zhì)需求，也有精神需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)條件，是留住人才的一種重要手段。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)的實際，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，也使人才在工作中得到鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機制，依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法。為避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手，賦予助手以實權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導(dǎo)作用等方法實現(xiàn)新老交替。
（3）以產(chǎn)權(quán)股權(quán)留住人才。在吸引人才方面，企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過采取將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來的辦法，在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強人才的責(zé)任心，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。中小企業(yè)可以采取多種形式的股權(quán)招聘和留住人才。如：①期股權(quán)。即向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況。②干股。這是企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)，它實際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進(jìn)行有機結(jié)合的經(jīng)營機制。③崗位股權(quán)。這是一種只與崗位對應(yīng)的股權(quán)，通常的做法是建立職工持股會，但作為留住人才的一種條件，它應(yīng)更注重其吸引力和激勵力。④貢獻(xiàn)股。根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)而給予的一種股份，適用于進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。⑤知識股。根據(jù)人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份，在總股份中分出一塊專門用于吸引人才。
（4）以企業(yè)文化留住人才。中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識，其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，使之齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住人才的有效手段。對中小企業(yè)而言，其效果尤為明顯。
（5）以企業(yè)遠(yuǎn)景留住人才。由于社會的壓力，人們在擇業(yè)上越來越慎重，他們不僅看重企業(yè)的當(dāng)前狀況，更注重企業(yè)的未來前景和自己身在其中的發(fā)展機會。因此，企業(yè)不僅要作好當(dāng)前管理，還必須有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展（未完，下一頁）
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