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創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理制訂的常見誤區(qū)分析研究
（作者未知） 2010/3/19
[摘 要]
在競爭與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進千里的技術創(chuàng)新，使企業(yè)稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)經營戰(zhàn)略，已經成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關鍵。如能確定恰如其分的經營戰(zhàn)略，再輔之于完滿的貫徹實施，企業(yè)就能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。企業(yè)的最終成功，并不一定要有一個出類拔萃的戰(zhàn)略，而只要其恰當周詳，無明顯缺陷。本文從企業(yè)戰(zhàn)略所涉的環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略執(zhí)行三個不同階段，指出了企業(yè)在經營戰(zhàn)略方面面臨的七大陷阱
[關鍵字]
企業(yè)戰(zhàn)略 誤區(qū) 分析研究
[正文]
1、對競爭環(huán)境的錯誤判斷
許多創(chuàng)業(yè)者錯誤地認識和判斷競爭環(huán)境中所發(fā)生的變化。要避免誤判競爭環(huán)境，首先需要培育一種對環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。在競爭環(huán)境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為經營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。
2、有失偏頗的假設前提
有些創(chuàng)業(yè)者將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新戰(zhàn)略決策的前提假設。企業(yè)要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被采用，由此而來的企業(yè)經營策略潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內彼此能相互映證。同時可以按照對于企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加于區(qū)分對待。最后不要忘記對于各種前提假設，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。
3、競爭優(yōu)勢的自我削弱
應該設法整合企業(yè)的各種增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程，以創(chuàng)新方式為企業(yè)增添獨特價值。只有這樣，才能使企業(yè)在市場上保有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
4、盲目擴張自損價值
有些創(chuàng)業(yè)者往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動，盲目進入一些自己并不擅長的業(yè)務領域。結果經常是得不償失，反而削減了企業(yè)的價值基礎。在作者看來，要使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣企業(yè)的核心競爭能力。企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)在市場中的立足之本，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。所以在企業(yè)多元化的進程中，務必使新的業(yè)務領域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優(yōu)勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。如果從企業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務能否成為整個企業(yè)現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。
5、受制于組織結構
在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，作者的觀點是需要對傳統(tǒng)的組織結構進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系。緊接著設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，才能突破籬樊，使組織的各個部門珠聯璧合，運轉自如。
6、失控
企業(yè)失控通常有兩個起因：一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目標；二是企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成：制定戰(zhàn)略并確定具體目標；實施戰(zhàn)略；以既定目標為基準評估實際業(yè)績。由此造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩(wěn)的競爭環(huán)境，而在一個多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài)，作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對目標本身也要進行實時評估。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的企業(yè)文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。同時必須促使它們三 者間保持協調一致，并確保它們能隨著時間的推移適應外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。
7、領導失效
在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作（未完，下一頁）
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