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創(chuàng)業(yè)大師眼中的創(chuàng)業(yè)
（作者未知） 2010/4/11
面對全球失業(yè)大潮的襲擊，人們紛紛把目光投向了自主創(chuàng)業(yè)。本文作者彼得F·德魯克曾為美國和世界各國的企業(yè)以及政府機(jī)構(gòu)的基本政策和長期發(fā)展趨勢提供專業(yè)的建議和咨詢，在本書中他回答了有關(guān)創(chuàng)業(yè)和保持基業(yè)長青等問題，幫助你創(chuàng)建和經(jīng)營自己的公司。
創(chuàng)新是體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的特定工具
德魯克對于創(chuàng)業(yè)的定義有其特定的側(cè)重——創(chuàng)新。因此，他將創(chuàng)業(yè)企業(yè)分為有創(chuàng)新的和沒有創(chuàng)新的小型企業(yè)兩種。例如，一個開發(fā)并營銷新產(chǎn)品的人是創(chuàng)業(yè)者，而一個街角的雜貨店老板則不是。同樣，一位連鎖餐廳的店主不太可能是創(chuàng)業(yè)者，而一位獨(dú)立的餐廳所有人可能就是。
換言之，創(chuàng)業(yè)者關(guān)注創(chuàng)新，創(chuàng)新源于創(chuàng)造變化并賦予現(xiàn)有資源創(chuàng)造新財富的能力。創(chuàng)業(yè)者把變化視作市場上的一種機(jī)遇的來源：他們欣然接受變化，而不是退避三舍。而且，這是創(chuàng)業(yè)者們所持有的慣常想法。對于其他人而言，這種想法脫離常規(guī)。
而且，根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)者學(xué)會通過發(fā)現(xiàn)和追求機(jī)遇來實踐系統(tǒng)化的創(chuàng)新，這就是創(chuàng)業(yè)形成的過程。變化為創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造了一種機(jī)遇，不但能創(chuàng)造個人財富，而且能間接地為整個經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價值。德魯克說：“創(chuàng)新是體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的特定工具，是賦予了資源一種新的能力，使之成為創(chuàng)造財富的活動。實際上，創(chuàng)新本身就創(chuàng)造了一種資源�！�
德魯克發(fā)現(xiàn)了尋求創(chuàng)新機(jī)遇的7個來源。其中有4項來源存在于企業(yè)內(nèi)部，另外3項取決于企業(yè)或產(chǎn)業(yè)外部的變化。第一個來源是“出乎意料”的情況：意外成功、意外失敗或意外的外部事件。德魯克講述了眾所周知的雷·克洛克的傳奇故事——不是把他當(dāng)作麥當(dāng)勞餐廳的創(chuàng)始人，而是把他看做一位將企業(yè)創(chuàng)辦成為餐飲巨頭的人，讓全世界的人們都認(rèn)得出企業(yè)那金黃色的圓拱和著名的卡通形象。當(dāng)雷·克洛克在向小型餐廳銷售奶昔機(jī)時，他注意到他的一家客戶，麥當(dāng)勞兄弟餐廳，購進(jìn)了相當(dāng)大數(shù)量的一批電器。這一意外的事件讓他發(fā)現(xiàn)，由于餐廳的菜單簡潔、價格低廉以及服務(wù)迅速，吸引了如潮的顧客。之后，他買下了麥當(dāng)勞兄弟，并開始建立起自己的漢堡王國。
根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，第二個創(chuàng)新機(jī)遇的來源是一種“不一致”，即實際狀況和預(yù)期狀況不一致，或與原本應(yīng)該的狀況不一致。在20世紀(jì)80年代中期，德魯克在創(chuàng)作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書時，有一家當(dāng)時美國生產(chǎn)草坪護(hù)理產(chǎn)品(草籽、肥料和殺蟲劑)的領(lǐng)先企業(yè)，這家企業(yè)之所以成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，是源于一臺被稱作“播撒機(jī)”的簡單機(jī)械裝置，這是一個體積小、重量輕的獨(dú)輪手推車，它身上所附的孔洞能使得草籽、肥料和殺蟲劑均勻、適量地通過。而在該播撒機(jī)出現(xiàn)之前，沒有一家草坪護(hù)理產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)能夠向客戶提供一臺可以控制播撒程序的工具。如果沒有這么一種工具，在整個程序的邏輯里就會產(chǎn)生一種“不一致”：沒有什么辦法能夠控制肥料撒播的數(shù)量。
第三個存在于企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新來源是建立在程序需要的基礎(chǔ)之上的，有一句流傳已久的諺語叫做“需要乃發(fā)明之母”。德魯克援引了攝影藝術(shù)的發(fā)展作為例子。在1870年，由于攝影過程需要使用笨重而易碎的玻璃干板，這些玻璃干板必須隨身攜帶并小心翼翼地護(hù)理。同時，還需要一臺同樣笨重的照相機(jī)，這樣一來，一個人在照相之前需要做大量的準(zhǔn)備工作。在1880年，柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治·伊士曼利用極輕的纖維素膠片代替了笨重的玻璃干板，并設(shè)計出一種可以使用這種膠片的輕型照相機(jī)。10年內(nèi)，柯達(dá)在攝影領(lǐng)域取得了世界領(lǐng)先地位。
德魯克的第四個也是最后一個企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新機(jī)遇的來源是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化，這些變化出乎大多數(shù)人的意料之外。德魯克提到了發(fā)生在汽車工業(yè)內(nèi)部的分化，這個產(chǎn)業(yè)通過品牌名稱的戰(zhàn)略在市場上占據(jù)一席之地。一輛汽車早就不再只是一種交通工具，如今它是一種身份的象征，反映出一個人的個性。“什么人開什么車”這句話也許有些膚淺，卻是許多消費(fèi)者恪守的信條。例如，一輛寶馬跑車會受到嶄露頭角的高層管理人員的青睞，而梅賽德斯一奔馳轎車傳遞著體面、可靠和奢華的信息。
除了這4個在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的創(chuàng)新機(jī)遇，德魯克還提到另外3個在企業(yè)外部創(chuàng)造創(chuàng)新機(jī)遇來源的變化。第一個是人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)的變化——包括人口數(shù)量、人口組成、就業(yè)情況、受教育程度以及收入狀況方面發(fā)生的變化。德魯克解釋道，地中海俱樂部在旅游和度假業(yè)務(wù)方面所取得的成功是歸因于他們利用了“人口變化”的機(jī)會，特別是看到了出身工人家庭，后成為富裕的、受過良好教育的年輕人的數(shù)量不斷增長。地中海俱樂部抓住了這個機(jī)遇，意識到這些人“是度假勝地的全新的、帶有‘異國情調(diào)’的現(xiàn)成顧客”，是他們所關(guān)注的重心。
另一個創(chuàng)新機(jī)遇的來源是認(rèn)知、情緒和意義的變化。德魯克講述了以前人們的飲食習(xí)慣（未完，下一頁）
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