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創(chuàng)業(yè)者不容忽視的十大創(chuàng)業(yè)困境
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)網(wǎng) 2010/4/19
（接上頁）總部在深圳的嘀咕在微博客領(lǐng)域做得也不錯(cuò)，創(chuàng)始人李松是有過多次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的“老”創(chuàng)業(yè)者，如果說剛剛30歲的王興可能因?yàn)槭韬龆艿秸唢L(fēng)險(xiǎn)影響，那李松也許是想到了，但公關(guān)的手伸得不夠近、不夠準(zhǔn)和不到位。無論如何，微博客集體停服事件，對互聯(lián)網(wǎng)媒體領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者都是一個(gè)提醒，保持政策敏感度，有足夠的危機(jī)公關(guān)意識。
其實(shí)歷史上和這次微博客停止服務(wù)類似事件有很多，并非涉及政策敏感地帶的事情都不能做，而是一定要搞清問題的要害何在。以視頻分享網(wǎng)站為例，如今剩下的幾家基本都納入了監(jiān)管體系，也已看到盈利的前景。但剛開始時(shí)，視頻網(wǎng)站也曾面臨巨大的政策風(fēng)險(xiǎn)。2004年7月，廣電總局頒發(fā)《互聯(lián)網(wǎng)等信息網(wǎng)絡(luò)傳播視聽節(jié)目管理辦法》，對包括互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、電視等不同終端在內(nèi)的視頻內(nèi)容給予了諸多規(guī)定。但網(wǎng)絡(luò)視頻這一新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展得實(shí)在太快，基本上脫離了廣電總局的控制，從惡搞到影片未刪節(jié)版的傳播等，致使廣電總局與信產(chǎn)部不得不聯(lián)手祭出國有控股的狠招進(jìn)行整治。
但在當(dāng)時(shí)已經(jīng)總計(jì)獲得超過20億元投資的視頻網(wǎng)站們，綁住了眾多投資商和利益相關(guān)者，于是多方力量參與政府公關(guān)，最終讓廣電總局及信產(chǎn)部在釋疑此項(xiàng)規(guī)定時(shí)，做出了既往不咎的答復(fù)。新浪早期發(fā)展時(shí)也有類似局面，8，500萬美元的境外風(fēng)險(xiǎn)投資和足夠數(shù)量的用戶，讓相關(guān)部門不得不重視這種新媒體，為之專門制定或者增加解釋管理?xiàng)l例，最終排除風(fēng)險(xiǎn)。
針對可能隨時(shí)出現(xiàn)的政策風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)業(yè)者一定不要試圖去試探政策的底線，眼光放長遠(yuǎn)，而不能為了眼前的丁點(diǎn)兒利益“犯規(guī)”，另外還要努力爭取脫穎而出，成為被監(jiān)管的對象。越是監(jiān)管部門多、管理?xiàng)l例和解釋、實(shí)施細(xì)則等出臺慢的業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)也就越大，但機(jī)會空間往往也越誘人。
困境六：游戲規(guī)則 主導(dǎo)還是跟隨
在強(qiáng)勢的產(chǎn)業(yè)鏈控制者既充當(dāng)運(yùn)動員又充當(dāng)教練員時(shí)，誰能在不損害主導(dǎo)方核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，又能通過更多的手段為其帶來更多的利益，也就成了大象和螞蟻互利共存的現(xiàn)實(shí)條件
電信增值服務(wù)商們（俗稱“SP”）對游戲規(guī)則恐怕體會最深。隨著電信產(chǎn)業(yè)政策變化，SP的生存模式也從不擇手段斂財(cái)，到轉(zhuǎn)入地下搞貓鼠游戲，再到完全跳離SP模式，轉(zhuǎn)型做帶有SP資質(zhì)的CP（內(nèi)容供應(yīng)商），游戲規(guī)則其實(shí)都是隨著中移動等電信運(yùn)營商的變化而變化。
但有人不甘心做傳統(tǒng)的SP角色。曾經(jīng)就有家做手機(jī)電視的公司依靠自己強(qiáng)大的技術(shù)能力，希望在移動運(yùn)營商的鏈條上分更多“羹”，但事后證明，在中國這個(gè)半封閉的移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈上，SP并沒有和運(yùn)營商討價(jià)還價(jià)的能力。反倒因?yàn)閯?chuàng)始人在最開始時(shí)對運(yùn)營商態(tài)度“不積極”，貽誤了最佳的合作時(shí)機(jī)，“起了個(gè)大早趕了個(gè)晚集�！�
2009年，3G正式啟動之后，SP的生存模式進(jìn)一步演變，大一些的納入運(yùn)營商的集中管理，一些新的帶SP資質(zhì)的CP也進(jìn)入到生態(tài)系統(tǒng)中。比如第三季度中國移動推出的MobileMarket（下稱“MM平臺”），勢必會牽扯許多SP和CP的神經(jīng)。聰明的創(chuàng)業(yè)者就會從這里尋找機(jī)會，而不是去和這個(gè)平臺競爭。
MM平臺中的幾個(gè)大類，軟件、主題、音樂、游戲、視頻、閱讀等，中移動都會根據(jù)具體需求尋找合作伙伴搭建垂直平臺，如果創(chuàng)業(yè)者不是中移動搭建平臺的合作伙伴，企圖另外搭建平臺分庭抗禮，除非你具有足夠?qū)嵙�，否則必然是死路一條。
比如手機(jī)網(wǎng)游領(lǐng)域是中移動的關(guān)注重點(diǎn)，其肯定要搭建一個(gè)更專業(yè)的平臺。據(jù)了解，中移動正在和成都漢科軟件公司合作，從長期看來，這無疑對手機(jī)游戲平臺的廠商有一定影響。試想一個(gè)依附中移動的手機(jī)網(wǎng)游平臺快速崛起，并且采取和主流PC網(wǎng)游廠商合作的策略，推出在手機(jī)上玩PC網(wǎng)游補(bǔ)充游戲的功能，就可能一下子吸引大量PC網(wǎng)游用戶在手持終端上玩PC網(wǎng)游。這無疑會影響原有的手機(jī)網(wǎng)游用戶的構(gòu)成。對于沒有規(guī)則制定權(quán)的中小創(chuàng)業(yè)者來說，依附于中移動這類巨頭發(fā)展，必須時(shí)刻保持危機(jī)感，做好隨時(shí)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。
在強(qiáng)勢的產(chǎn)業(yè)鏈控制者既充當(dāng)運(yùn)動員又充當(dāng)教練員時(shí)，誰能在不損害主導(dǎo)方核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，又能通過更多的手段為其帶來更多的利益，也就成了大象和螞蟻互利共存的現(xiàn)實(shí)條件。在行業(yè)主導(dǎo)者非常明顯的領(lǐng)域，用戶決定論的假設(shè)非常脆弱，比如在網(wǎng)游領(lǐng)域，雖然用戶是關(guān)鍵，但游戲運(yùn)營商還是比其他環(huán)節(jié)的參與者更有能力吸引并控制用戶。這是陳年當(dāng)年創(chuàng)立“我有網(wǎng)”失敗的原因之一，而依然在行業(yè)里從事類似服務(wù)的5173也沒有因?yàn)橛螒虍a(chǎn)業(yè)的擴(kuò)大以及道具交易增加，而進(jìn)一步提升自己在產(chǎn)業(yè)中的位置。
困境七：產(chǎn)業(yè)鏈切分還是整合
產(chǎn)業(yè)鏈的變化有規(guī)律可循。比如越是信息化程度高的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越不穩(wěn)定，容易在較短的周期內(nèi)出現(xiàn)更多輪次的變革或顛覆；越是信息化程度低的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越穩(wěn)定，顛覆難度越大，變革周期越漫長
“產(chǎn)業(yè)鏈”三個(gè)字，對于早期的創(chuàng)業(yè)公司是個(gè)可（未完，下一頁）
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