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創(chuàng)業(yè)者不容忽視的十大創(chuàng)業(yè)困境
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)網(wǎng) 2010/4/19
（接上頁）、“電子商務(wù)”等詞語“擊中”，對(duì)這類詞非常敏感的他立刻跳到電視機(jī)前。央視正在報(bào)道的就是齊躍所創(chuàng)辦的家居建材電子商務(wù)網(wǎng)站──家居易站，資金鏈斷裂的負(fù)面消息上了央視。
事發(fā)后，齊躍的手機(jī)一直保持開機(jī)，接聽包括消費(fèi)者和供貨商在內(nèi)的各類利益相關(guān)者打來的每一個(gè)電話，其中還有公司的早期投資人，前中經(jīng)合投資合伙人、現(xiàn)經(jīng)緯中國創(chuàng)始合伙人張穎。后者詢問齊躍能不能扛得住，有什么可以幫助的。齊躍回憶說，那是他和張穎的最后一次電話交談，但當(dāng)時(shí)中經(jīng)合已經(jīng)不再是家居易站的股東了。
家居易站的融資經(jīng)歷和許多創(chuàng)業(yè)公司類似：第一階段，創(chuàng)始人確定了一個(gè)前景不錯(cuò)的方向，比如家居建材電子商務(wù)，設(shè)計(jì)了一個(gè)能說服自己和投資人的商業(yè)模式，并初步嘗試、效果還不錯(cuò)；第二階段，拿到第一輪VC的錢之后，由于商業(yè)模式完善的復(fù)雜度、團(tuán)隊(duì)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和磨合過程，以及市場(chǎng)、用戶習(xí)慣等原因，發(fā)現(xiàn)未能達(dá)到預(yù)期的業(yè)績要求；第三階段，投資人出于資金安全考慮，開始急躁，建議通過并購做大規(guī)模，再盡快爭取第二輪融資。
但接下來的事情就成了創(chuàng)業(yè)者和VC關(guān)系管理的一個(gè)典型案例。家居易站曾經(jīng)因?yàn)椴①忀p舟裝飾公司的新聞被高度關(guān)注，但那次并購的背后是投資人的積極推動(dòng)。VC希望盡快做大業(yè)績，以便二輪融資，即使對(duì)原有模式有所改變，擁有一家現(xiàn)金流較好的公司，也可以更好保護(hù)投資人已投入資金�！爱�(dāng)時(shí)在投資人眼里資金的安全才更重要，而對(duì)于創(chuàng)始人來說，‘我是誰’非常重要，那是我的全部。”齊躍已經(jīng)把商業(yè)策略的分歧上升到了價(jià)值觀的高度，如何處理這種分歧，顯得非常關(guān)鍵。
由于齊躍更相信自己對(duì)行業(yè)的判斷并對(duì)電子商務(wù)的初衷比較執(zhí)著，他在簽訂標(biāo)志并購?fù)瓿傻淖詈笠豁?xiàng)協(xié)議──知識(shí)產(chǎn)權(quán)互換協(xié)議前，決定放棄。而家居易站并購輕舟裝飾走線上線下模式，在第二輪融資時(shí)反應(yīng)并不太好。這一信息讓投資人對(duì)家居易站的信心開始動(dòng)搖，而齊躍又放棄并購，導(dǎo)致投資人的信心進(jìn)一步喪失，之前家居易站因?yàn)榉较蛘{(diào)整和團(tuán)隊(duì)磨合等付出的試錯(cuò)成本，也逐漸暴露。喪失信心、希望保護(hù)資金減少損失的投資人更愿意將家居易站的問題理解成財(cái)務(wù)上的成本控制問題。其實(shí)通常情況下，如果公司業(yè)績夠好，賺錢夠多，這些問題都不會(huì)顯得重要，而信心一旦動(dòng)搖，很多信息都傾向于朝負(fù)面解讀。
回過頭看，并購與否并不是造成家居易站如今局面的最根本原因，線下實(shí)體公司的現(xiàn)金流或許可以讓家居易站維持更久，雖然這有違創(chuàng)始人一開始的理想；而不并購其實(shí)也可能有比今天更好的結(jié)果，只是要讓投資人降低對(duì)家居易站的發(fā)展預(yù)期，再多給一些時(shí)間和耐心。對(duì)于并購與否，創(chuàng)始人和投資人雙方的意見和選擇其實(shí)都是理性的，但雙方如果缺乏信任粘合，結(jié)果可想而知。所以，其實(shí)不是有關(guān)并購的爭議搞垮了家居易站，而是溝通問題、股東關(guān)系管理的問題導(dǎo)致了失敗。
在創(chuàng)始人和VC之間，前者往往看得更遠(yuǎn)，更執(zhí)著于自己認(rèn)定的方向；而VC看得會(huì)短期一些，有時(shí)候是3～5年，最長不過8～10年，在這個(gè)期限內(nèi)好的公司完全能夠上市，實(shí)現(xiàn)退出。而大多海外背景的VC進(jìn)入中國到現(xiàn)在也不過10年，才剛剛完整地經(jīng)歷過一次經(jīng)濟(jì)周期，讓他們放慢投資腳步和預(yù)期，不太現(xiàn)實(shí)。正是創(chuàng)始人和VC兩者訴求的差異，造就了新經(jīng)濟(jì)的神話，加速了資源配置的速度和效率，并不能說創(chuàng)始人和風(fēng)險(xiǎn)投資在根本利益上有沖突。重要的是，創(chuàng)始人和VC應(yīng)該把丑話說在前面，融資之后也要適當(dāng)溝通，彼此管理好預(yù)期，不要過度承諾。實(shí)際上，沒有VC愿意看到創(chuàng)始人輸?shù)魧?duì)賭協(xié)議。
“死過一次”的齊躍，如今打算再闖圍城，他半開玩笑地說，自己開始了“第二次的第一輪融資”，已經(jīng)有投資人和他接觸。不過他依然對(duì)中經(jīng)合的所有投資人心懷感激，他認(rèn)為這段經(jīng)歷是自己人生的巨大財(cái)富，現(xiàn)在投資他這個(gè)人，就是抄底了。
困境九：買和賣的痛苦抉擇
創(chuàng)業(yè)公司該不該搞資本運(yùn)作，進(jìn)行并購交易？尤其是在完成融資之后，是否需要收購互補(bǔ)的業(yè)務(wù)，加強(qiáng)自己實(shí)力，或者做“并購收入”
創(chuàng)業(yè)公司該不該搞資本運(yùn)作，進(jìn)行并購交易？尤其是在完成融資之后，是否需要收購互補(bǔ)的業(yè)務(wù)，加強(qiáng)自己實(shí)力，或者做“并購收入”，滿足資本市場(chǎng)的需要，以盡快上市？“這還是得問創(chuàng)業(yè)者自己，不要受太多其他聲音的影響�！焙芏鄤�(chuàng)業(yè)者都這么回答。其中要點(diǎn)就是創(chuàng)業(yè)者自己到底想要什么，收購不過是一種手段，如果手段變成了目的，就會(huì)背離初衷，創(chuàng)業(yè)者就有可能因?yàn)椴①徚艘粋�(gè)駕馭不了的對(duì)象而失去自我。
家居易站就在2007年準(zhǔn)備并購輕舟裝飾，但是到最后一步簽字，創(chuàng)始人齊躍選擇了放棄。投資人當(dāng)時(shí)主張并購這樣一家現(xiàn)金流良好的實(shí)體公司，目標(biāo)在于進(jìn)行第二輪融資，并很有信心地告訴齊躍，這樣做沒有問題。但齊躍最終終止并購的原因，則是考慮到兩個(gè)不同模式的企業(yè)合在一起，會(huì)分散CEO注意力，而且未來即使二輪融資成功甚至上市，和自己創(chuàng)業(yè)的初衷有所（未完，下一頁）
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