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中國品牌國際化道路研究
（作者未知） 2010/6/15
（接上頁）995年開始,我國企業(yè)進(jìn)入了品牌競(jìng)爭(zhēng)階段。這一階段的特點(diǎn)是價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)和服務(wù)戰(zhàn)此起彼伏。
在與國外品牌的競(jìng)爭(zhēng)中,我國企業(yè)逐步學(xué)到了品牌管理的國際經(jīng)驗(yàn),并伺機(jī)反攻。1996年,長虹集團(tuán)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)將松下、索尼等日本品牌從市場(chǎng)領(lǐng)先者的交椅上拉了下來。其他行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)也頻頻發(fā)生。格蘭仕多次發(fā)起微波爐的價(jià)格戰(zhàn),手機(jī)、電腦市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)更是俯首即拾。
1995年起,中央電視臺(tái)每年都要對(duì)其黃金廣告時(shí)間進(jìn)行公開招標(biāo),中標(biāo)者稱為“標(biāo)王”�？赘揖啤⑶爻鼐�、愛多VCD等都幾任“標(biāo)王”,并產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。由此可見我國企業(yè)廣告戰(zhàn)的一斑。2006年的黃金廣告時(shí)間該稱為“黃金資源”,把世界杯等重大賽事的廣告時(shí)斷也納入招標(biāo)范圍。
同時(shí),很多企業(yè)已意識(shí)到,單靠價(jià)格、廣告、促銷和質(zhì)量已不足以吸引和保持顧客,只有為顧客提供更多的增值服務(wù),才能在品牌競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。海爾的“星級(jí)服務(wù)”、榮事達(dá)的“紅地毯服務(wù)”、TCL電腦的“星光使者服務(wù)”等都在消費(fèi)者心中占有一席之地。
(四)品牌國際化時(shí)期
進(jìn)入新世紀(jì),我國一些優(yōu)秀企業(yè)紛紛提出品牌國際化的戰(zhàn)略。我國企業(yè)品牌建設(shè)進(jìn)入國際化階段。
這一時(shí)期這些企業(yè)的實(shí)力已經(jīng)壯大,具備了在全球化環(huán)境下做大做強(qiáng)自主品牌的條件。為適應(yīng)國際化的發(fā)展需要,許多企業(yè)都創(chuàng)建使英語國際發(fā)展的品牌名稱。聯(lián)想將原來的“Legend”改為“Lenovo”,取“創(chuàng)新的聯(lián)想”之意,同時(shí)也是因?yàn)椤癓egend”在許多國家遭遇搶注;廈新也以簡(jiǎn)潔明快的“Amoi”代替了原來的“Amoisonic”。
海爾、TCL等企業(yè)紛紛打入國際市場(chǎng)。TCL收購了德國的斯耐德(Schneider),海爾則是在海外投資設(shè)廠,格蘭仕則仍然孜孜不倦地從事OEM生產(chǎn),強(qiáng)調(diào)“格蘭仕制造”。
二、我國企業(yè)的品牌國際化道路
(一)市場(chǎng)的選擇
我國品牌國際化主要考慮的問題是進(jìn)入什么國家和地區(qū)。不同類型國家的市場(chǎng)具有不同的有利和不利的因素(表1)。為了做出正確的選擇,必須對(duì)當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)的格局有一個(gè)基本認(rèn)識(shí)。目前世界市場(chǎng)可以分為三個(gè)層次:第一層次是以西歐、美國、日本為代表的發(fā)達(dá)國家市場(chǎng); 第二個(gè)層次是以東歐、南非、印尼等為代表的中等發(fā)達(dá)國家;第三個(gè)層次是以印度、越南等為代表的不發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。[3]
從進(jìn)入什么國家和地區(qū)的角度看,我國企業(yè)有三種模式可供選擇:
第一種模式是先進(jìn)入不發(fā)達(dá)國家,然后進(jìn)中等發(fā)達(dá)國家,最后進(jìn)發(fā)達(dá)國家。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是市場(chǎng)容易進(jìn)入,不發(fā)達(dá)國家都比較小,經(jīng)濟(jì)水平較低,因而建立品牌形象和信譽(yù)的投資比較少,還有優(yōu)惠政策。這種先易后難的模式可以為公司在國際市場(chǎng)上建立品牌信譽(yù)提供直接的操作經(jīng)驗(yàn)。
第二種模式是先主攻發(fā)達(dá)國家市場(chǎng),再轉(zhuǎn)向其他國家市場(chǎng)。攻下發(fā)達(dá)國家,在他們那里樹立起品牌信譽(yù)和形象,品牌經(jīng)受了最嚴(yán)格的考驗(yàn)和進(jìn)步,成為國際性品牌。再到中等發(fā)達(dá)國家或不發(fā)達(dá)國家市場(chǎng),會(huì)被全球市場(chǎng)所接受。我國目前只有海爾、春蘭等少數(shù)大型家電企業(yè)采取了這種模式。海爾認(rèn)為,在主攻美國市場(chǎng)獲得成功時(shí),再進(jìn)入歐洲、日本市場(chǎng),對(duì)其成功極有幫助。春蘭最先在美國、日本、法國和新加坡等國設(shè)立了十家海外分公司,到現(xiàn)在陸續(xù)形成了歐洲、美洲、中東、東南亞和東亞等五大經(jīng)營區(qū)域,產(chǎn)品遍布世界84個(gè)國家和地區(qū)。
第三種模式是中間路線模式。中間路線模式試圖取先易后難和先難后易模式各自的優(yōu)點(diǎn),同時(shí)想避開他們的缺點(diǎn)。先進(jìn)人中等國家市場(chǎng),積累在異國他鄉(xiāng)建立品牌信譽(yù)和形象的經(jīng)驗(yàn),積累更多的資本實(shí)力和營銷經(jīng)驗(yàn),以期向發(fā)達(dá)國家進(jìn)軍。因此,這對(duì)有實(shí)力但又不夠強(qiáng)大的企業(yè),是一條可取之路。
(二) 品牌國際化模式的選擇
從企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)的模式看,我國企業(yè)也有三種模式可供選擇:直接進(jìn)入模式、并購模式和自主品牌與OEM相結(jié)合的模式。
美國的零售商認(rèn)為,他們一直在尋找適當(dāng)價(jià)格的良好產(chǎn)品吸引消費(fèi)者來購物,如果中國的企業(yè)能提供這樣的產(chǎn)品,他們將會(huì)考慮銷售中國品牌產(chǎn)品。[4]在品牌的國際化運(yùn)作上,海爾采用的是直接進(jìn)入模式,采取了直接出口海爾品牌的產(chǎn)品和在國外直接開設(shè)工廠相結(jié)合的形式。
上海廣電集團(tuán)(SVA)是另一個(gè)采用這一模式的企業(yè)。在國內(nèi),上海廣電集團(tuán)以一步一個(gè)腳印的方式在國外的兩三年間逐步進(jìn)入美國市場(chǎng)。上海廣電從生產(chǎn)傳統(tǒng)的彩色電視機(jī)轉(zhuǎn)型為關(guān)注于高端等離子電視機(jī)、平板顯示器和DLP投影電視機(jī)的領(lǐng)先電子集團(tuán)。上海廣電是一個(gè)以低成本大規(guī)模生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的企業(yè),其年銷售收入達(dá)40億美元。當(dāng)時(shí)在海外,它的營銷技能能否奏效,上海廣電并不能肯定。
在進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí),上海廣電（未完，下一頁）
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