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淺談我國企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
江漢大學(xué)機(jī)建學(xué)院物流工程 彭書琴 2007/1/2
（接上頁）但這些對(duì)公司的生存起過大作用的舉措，對(duì)聯(lián)想或海爾的持續(xù)發(fā)展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義。就如我們?cè)谇懊嬲f明過的，核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義為根植于企業(yè)內(nèi)部組織運(yùn)營(yíng)中的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合體，那么像目前聯(lián)想或海爾的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，品牌優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位，經(jīng)銷渠道的管理甚至技術(shù)專利都不是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，都不足以支撐海爾或聯(lián)想的長(zhǎng)期繁榮。
不懂得企業(yè)暫時(shí)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（核心競(jìng)爭(zhēng)力）的區(qū)別，就像一個(gè)服用興奮劑的冠軍要持續(xù)他的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就會(huì)以身體為代價(jià)。更可怕的是現(xiàn)在不少企業(yè)可能并不真正懂得興奮劑的害處，反而將興奮劑當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)的利器，當(dāng)成企業(yè)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。為什么會(huì)這樣？根本原因在于一個(gè)非常重要而又被忽視了的問題，這就是國內(nèi)目前大部分企業(yè)的增長(zhǎng)或發(fā)展，是更多的靠外在力量，而不是到組織性的精耕細(xì)作完成的，無論是像張瑞敏這樣的企業(yè)家創(chuàng)新，還是像上市公司或政府專營(yíng)公司對(duì)某些特殊的資源的壟斷，還是像格蘭仕靠質(zhì)量，價(jià)格或規(guī)模獲得的比較優(yōu)勢(shì)，都不是編織在組織中的一系列知識(shí)，技能或經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合體，都與員工，團(tuán)隊(duì)對(duì)某種“核心能力”的使用無關(guān)。
相反，如果去看大多數(shù)500強(qiáng)公司的成長(zhǎng)過程，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們通過企業(yè)家的某種創(chuàng)造才能獲得成功后（這一點(diǎn)與我國企業(yè)家是一樣的，我國企業(yè)家在這一點(diǎn)甚至有更多的創(chuàng)新），通常會(huì)采取三個(gè)步驟來獲得持續(xù)的能力：
第一，是為企業(yè)樹立一個(gè)長(zhǎng)期的企業(yè)目標(biāo)，為員工樹立一個(gè)人性化的核心價(jià)值觀。比如福特公司在1920年為自己樹立的長(zhǎng)期目標(biāo)是“在美國普及汽車”，而為員工樹立的核心價(jià)值觀是“建造汽車的目的是使每個(gè)家庭分享上帝賜予我們的快樂時(shí)光”，SONY公司在上世紀(jì)50年代樹立的長(zhǎng)期目標(biāo)是成為世界著名企業(yè)，以改變?nèi)毡井a(chǎn)品的不良印象，而為員工樹立的核心價(jià)值觀是：“1。提升日本的文化和國家地位；2。勇為先鋒，不甘人后，挑戰(zhàn)極限；3。鼓勵(lì)個(gè)人才干和創(chuàng)造”。
在這一點(diǎn)上，不少國內(nèi)企業(yè)要么是將雇主思想“神化”，要么往往是做一些形式多于內(nèi)容的東西。而這兩種做法都完全背離了企業(yè)目標(biāo)與核心、價(jià)值觀提出的初衷。為什么公司遠(yuǎn)景與核心價(jià)值觀會(huì)成為構(gòu)成企業(yè)持續(xù)的重要源泉？我們可以去看一下花旗銀行在1915年為自己樹立的遠(yuǎn)景：“成為并永遠(yuǎn)是世界最強(qiáng)大，服務(wù)最好，地域最廣的金融機(jī)構(gòu)”。對(duì)比一下花旗銀行目前的行業(yè)地位和運(yùn)行機(jī)制，我們就會(huì)懂得偉大的偵探福爾摩斯那句話的道理：這個(gè)世界上最偉大的事情不是我們站在那里，而是我們要朝哪個(gè)方向走。而我們之所以以需要核心價(jià)值觀作為員工長(zhǎng)期激勵(lì)的動(dòng)力，原因在于只有價(jià)值觀才能提供超越時(shí)空的力量。在這一點(diǎn)上我們可以去品味摩托羅拉的核心價(jià)值觀：保持高尚的操守，對(duì)人永遠(yuǎn)的尊重。
第二，建立與比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)匹配的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上建立企業(yè)擴(kuò)張模式，而不是盲目擴(kuò)張。比如SONY的業(yè)務(wù)擴(kuò)張基本是圍繞這一核心競(jìng)爭(zhēng)能力建立起來的，比如麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)管理能力與在不同分店的食品遞送能力，麥當(dāng)勞在全球的擴(kuò)張顯然都是基于信賴這一能力而建立的。
而我國大部分企業(yè)的擴(kuò)張，根本不看自己有沒有這個(gè)能力。所以我很懷疑聯(lián)想做房地產(chǎn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略是不是建立在自己的核心能力基礎(chǔ)上，也很懷疑目前我國許多熱衷多元化的企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是不是自身的核心能力。
第三，建立基于今天、明天和后天的三層業(yè)務(wù)鏈。企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)是一系列對(duì)業(yè)務(wù)精心安排的制度結(jié)果。跨國公司之所以能夠持續(xù)的增長(zhǎng)，很大程度上在于他們能夠同時(shí)考慮企業(yè)今天、明天和后天三個(gè)業(yè)務(wù)層面的發(fā)展機(jī)遇，即在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)（今天的業(yè)務(wù)）；在第二層面建立新業(yè)務(wù)（明天的業(yè)務(wù)）；在第三層面選擇企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)（后天的業(yè)務(wù)）。這與核心競(jìng)爭(zhēng)力的第六個(gè)特征是一致的，核心競(jìng)爭(zhēng)力雖然具有不易模仿的獨(dú)特性，但是并不表示它永遠(yuǎn)不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿超越，企業(yè)必須對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行持續(xù)不斷的創(chuàng)新、發(fā)展和培育，以維持或擴(kuò)大核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的領(lǐng)先差距。比如在1997年、1998年摩托羅拉尋呼機(jī)在我國還是個(gè)非常優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，占到了70%、80%的市場(chǎng)份額。但在當(dāng)時(shí)摩托羅拉公司就在為一個(gè)問題做準(zhǔn)備，這就是尋呼機(jī)衰亡之后，摩托羅拉怎么辦？事實(shí)上，當(dāng)尋呼機(jī)在我國賣的非常火的時(shí)候，摩托羅拉就已經(jīng)做出了2、3年之后退出這個(gè)市場(chǎng)的決定，就已經(jīng)開始在無線通訊終端，而不是基于手機(jī)或呼機(jī)，開辟它的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。相比起來，我國的一部分企業(yè)恐怕是非要到山窮水盡的地步，才會(huì)去想怎么辦。
四、提升我國企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體措施
中國加入世貿(mào)組織后,正面臨著經(jīng)濟(jì)、政策環(huán)境和創(chuàng)新觀念全球化。我國企業(yè)在地方上的壟斷經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)已基本喪失,新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尚未形成；國有企業(yè)組織形式和業(yè)務(wù)操作流程已基本失去應(yīng)有作用,新的競(jìng)爭(zhēng)方式尚未（未完，下一頁）
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